Hyväkin palkitsemisjärjestelmä epäonnistuu jossakin

Erilaiset palkitsemis- ja kannustinjärjestelmät ovat tuttuja monilta työpaikoilta. Ala- ja organisaatiokohtaiset erot ovat kuitenkin isoja, kuten myös kokemukset niiden toimivuudesta. Jokaiselta voi kuitenkin lähes varmuudella odottaa mielipidettä asiasta. Oma ja toisten palkitseminen herättää helposti tunteita.

Jotta palkitsemisen vaikuttavuus ei olisi pelkästään tuurin varassa, on tärkeää ymmärtää, miten kokemus palkitsemisesta muodostuu, millaiset asiat siihen vaikuttavat ja miten palkitseminen on lopulta yhteydessä työmotivaatioon.

Tässä artikkelissa nostetaan esiin muutamia keskeisiä näkökulmia ja tuloksia perustuen Hyria koulutus Oy:n palkitsemisjärjestelmän kehittämiseen. Projektissa käytettiin tutkimuksellista kehittämistyötä, jonka puitteissa toteutettiin kattavat kysely- ja haastattelututkimukset. Sähköisen kyselyn vastaajamäärä oli 242 (49,5 % henkilöstöstä), ja lisäksi haastateltiin 15 henkilöä. (Kymäläinen, 2019)

Palkitsemisen kehittäminen asiantuntijaorganisaatiossa

Ammatillisen koulutuksen reformi ja rahoitusleikkaukset ovat tuoneet merkittäviä muutoksia koko ammatillisen koulutuksen kenttään. Työotteen tulisi olla entistä innovatiivisempi ja joustavampi samaan aikaan, kun ympäriltä tulevat paineet kasvavat.

Monella asiantuntijaorganisaatiolla on varmasti hyvin samansuuntaisia kokemuksia toimialasta riippumatta. Olosuhteet alleviivaavat esimiesten kykyä motivoida ja huolehtia henkilöstön hyvinvoinnista. Työmotivaatiolla on huomattava vaikutus tuottavuuteen ja työhyvinvointiin, ja palkitsemisella on keskeinen rooli työmotivaation johtamisessa. Kuviossa 1 on esitetty, miten palkitseminen voi edesauttaa organisaatiota menestymään paremmin. Vastaavasti tulosten parantuessa myös edellytykset palkitsemiseen kasvavat.

Palkitsemisella ei korjata työpaikan puutteita tai ongelmia

On varmasti itsestäänselvyys, että työpaikoilla on sekä työtyytyväisyyttä lisääviä että vähentäviä tekijöitä. Työmotivaation luonteen ymmärtämiseksi tulee kuitenkin tiedostaa näiden tekijöiden välinen erityinen suhde toisiinsa, jonka Herzberg (1966, ss. 71–76) havaitsi omissa tutkimuksissaan. Päinvastoin kuin helposti ajatellaan, nämä eivät ole toistensa vastakohtia. Tyytyväisyyttä heikentävien epäkohtien korjaamisella ei vielä varsinaisesti voida motivoida henkilöstöä, eikä motivaatiota lisäävien tekijöiden puute itsessään vähennä työtyytyväisyyttä.

Herzberg jaotteli työtyytyväisyyteen vaikuttavat asiat hygienia- ja motivaatiotekijöiksi. Mallilla on keskeinen vaikutus myös palkitsemisen tarkastelussa. Jotta palkitsemisella olisi toivottu, työmotivaatiota lisäävä vaikutus, tulee hygieniatekijöiden olla riittävällä tasolla.

Sama havainto toistui toteutetussa haastattelututkimuksessa. Ne vastaajat, joiden mielestä työolosuhteet eivät olleet kunnossa tai työssä esiintyi isoja ongelmia, kokivat asioiden korjaamisen palkitsemista tärkeämmäksi. Palkkiot nähtiin silloin yhdentekeväksi tai jopa esimiesten yritykseksi tasoitella hankaliksi koettuja asioita. (Kymäläinen, 2019)

Kokemus palkitsemisesta on aina yksilöllistä mutta myös tilannesidonnaista

Työmotivaation johtamisen ja palkitsemisjärjestelmän vaikutusten arvioinnin haasteena on jokaisen palkitsemiskokemuksen yksilöllisyys. Taustalla voi olla useita tiedostettuja ja tiedostamattomia tekijöitä, joilla on oma vaikutuksensa henkilön hetkelliseen työmotivaatioon. Motivaatiolle onkin tyypillistä, että se on hyvin tilannesidonnaista. Tällöin puhutaan tilannemotivaatiosta, joka tarkoittaa lyhytkestoista, yksittäisessä tilanteessa koettua motivaatiota (Ruohotie & Honka, 2002, s. 14; Sinokki, 2016, ss. 62–63).

Yleismotivaatio puolestaan kuvaa henkilön tyypillistä käyttäytymistä ja ilmentää pidempikestoista suhtautumista ja toimintaa jonkin asian suhteen (Ruohotie & Honka, 2002, s. 14; Sinokki, 2016, ss. 62–63). Esimerkiksi hyvän yleisen työmotivaation omaavan henkilön on lähtökohtaisesti aina helppo motivoitua työnantajan antamiin tehtäviin. Tilannemotivaatiolla voi kuitenkin olla huomattava vaikutus, mikä tekee ennakoinnista vaikeampaa.

Palkitsemisen kokemisen yksilöllisyys ilmenee hyvin tarkasteltaessa kyselytutkimuksen vastauksia, kun vastaajia pyydettiin arvioimaan erilaisten palkitsemismuotojen tärkeyttä. Kuviossa 2 on esitetty kokonaiskuva eri palkitsemismuotojen tärkeydestä asteikolla nollasta kolmeen ja kuviossa 3 vastausten jakauma eri vastausvaihtoehtoihin.

Kuvion 2 perusteella olisi helppoa tehdä nopeasti johtopäätös, että palkitsemisessa kannattaa keskittyä esimerkiksi viiteen tärkeimpään palkitsemisen muotoon. Tämä on siltä osin totta, että silloin ainakin keskityttäisiin sellaisiin palkitsemiskeinoihin, joilla on merkitystä useimmille työntekijöille. Tuloksia on kuitenkin syytä avata tarkemmin, jotta palkitsemisen vaikuttavuutta voidaan parantaa.

Haastattelututkimus osoitti, että suhtautuminen palkitsemiseen on monimutkaista. Yhdelle rahallinen palkitseminen merkitsee työnantajan osoittamaa arvostusta, jolloin todellinen palkkio on itse asiassa tunne arvostetuksi tulemisesta. Toiselle raha voi olla tässä hetkessä tärkeää, koska auto pitäisi huollattaa, mutta tilapäisen tarpeen mentyä ohi rahan merkitys pienenee. Kolmas ei edes miellä aineettomia palkitsemisen tapoja palkitsemiseksi lainkaan.

Eri palkitsemismuotojen tärkeyden kokonaiskuvaa tärkeämpi havainto oli, että vastausten jakaumaa tarkasteltaessa todettiin kaikkien vastausvaihtoehtojen saaneen vastauksia. Esimerkiksi kokonaiskuvassa tärkeimmäksi arvioitu rahallinen palkitseminen oli osalle vastaajista vähäisessä tai jopa olemattomassa merkityksessä. Vastaavasti viimeiselle sijalle jääneelle lasten hoitomahdollisuudelle oli osalle vastaajista suuri merkitys. Tämän vuoksi palkitsemisjärjestelmä ei saa olla liian staattinen, vaan sen pitää kyetä palvelemaan erilaisia ihmisiä erilaisissa tilanteissa.

Varsinaisten keinojen ohella palkitsemisesta syntyvään kokemukseen vaikuttavat merkittävästi henkilön oma ajatus palkitsemisesta sekä luottamus ja esimiehen toiminta. Haastattelututkimuksen perusteella edellytyksinä hyvälle palkitsemiselle pidettiin oikeudenmukaisuutta ja toiminnan läpinäkyvyyttä.

Palkitsemisjärjestelmä arvojen ja strategian sanoittajana

Motivaatioteorioiden näkökulmasta tavoitteisiin sitoutumista voidaan edistää, kun henkilöt pääsevät itse vaikuttamaan heille asetettaviin tavoitteisiin. Silloin he ymmärtävät tavoitteen ja tietävät, mitä siihen vaaditaan, mikä tukee myös läpinäkyvyyttä. Selkeä tavoite (Locke & Latham, 1996, ss. 110, 117–118) ja kokemus autonomiasta eli omaehtoisesta toiminnasta (Ryan & Deci, 2000, ss. 68–69) parantavat suoritusta ja vahvistavat työn tuottamaa hyvän olon tunnetta.

Organisaation palkitsemisen suunnittelu ja kehittäminen ovat lopulta yksi keino, jolla pyritään edistämään valitun liiketoimintastrategian toteutumista. Vaikka palkitsemisessa otetaan huomioon yksilö tarpeineen ja toiveineen, niin palkitsemisjärjestelmän keskiössä ovat koko organisaation tavoite ja arvot. On pyrittävä tilanteeseen, jossa strategia ja palkitseminen ovat keskenään mahdollisimman hyvin yhteensopivat (Ikävalko, 2015, s. 106).

Palkitsemisella ei voida miellyttää kaikkia – se on varmaa. Palkitsemisjärjestelmä on kuitenkin hyvällä mallilla, kun se tuottaa haluttuja vaikutuksia ja negatiiviset vaikutukset jäävät vähäisiksi ja ne tiedostetaan. On siis voitu tehdä tietoinen valinta, mihin panostetaan ja mihin ei.

Lopuksi: Oppivan organisaation näkökulma

Henkilöstön palkitseminen ja sen kehittäminen ovat asioita, joihin pätevät samat lainalaisuudet kuin lähes kaikkeen työhön. Niitä oppii tekemällä ja kokeilemalla. Myös palkitsemiskulttuurin pitää elää ja muuttua organisaation mukana. Toimintaympäristön muutosten ja mahdollisuuksien tunnistaminen, rohkeat kokeilut ja kyky uudistua ovat monelle organisaatiolle keskeisiä menestystekijöitä. Näitä vahvuuksia kannattaa hyödyntää myös palkitsemisessa.