Hajautettu organisaatio vaatii uudenlaista muutosjohtamisosaamista

Artikkelin pääkuva Min An, Pexels


Työyhteisöjen uudenlainen organisoituminen vaatii organisaatioissa uuden suhteen luomisen ihmisten ja organisaatioiden välille, mikä asettaa ihmiset organisaatioiden keskeiseksi voimavaraksi. Organisaatioiden hajautuminen, liikkuva ja mobiili työ sekä etätyö yleistyvät työyhteisöissä. Johtaminen tapahtuu toimintaympäristössä, jota kuvastaa globaalius, verkostomaisuus, monimuotoisuus ja dynaamisuus, ja näin ollen totutut tavat johtaa muuttavat muotoaan ja vaativat uudistumista. Esimerkiksi hajautuneen organisaation johtajuus toteutetaan pääosin verkon välityksellä teknologiaa hyödyntäen, mikä vaatii johtajilta uudenlaista osaamista. Erilaiset muutokset ja uudistukset ovat värittäneet yritysten toimintaympäristöä ja toimintaa jo useiden vuosien ajan. Muutosjohtajuutta ei olekaan enää tarpeen eriyttää omaksi johtamisen osa-alueeksi, sillä muutoksien läsnäolo päivittäisessä työarjessa vaatii jokaiselta johtajalta muutosjohtamisosaamisen hallintaa osana päivittäistä johtajuutta.

Organisaation hajautuneisuus haastaa tavat johtaa

Hajautuneet organisaatiot ovat erityisen alttiita muutosten kielteisille seurauksille ja hajautuneisuus voi haastaa organisaatiossa vallitsevat johtamiskäytännöt. Tottumattomuus uudeksi koettuun toimintamalliin tai yritysten puutteellinen paneutumattomuus hajautuneen toiminnan johtamisen haasteista voivat johtaa ongelmiin. Perinteisiä ja syvään juurtuneita toimintamalleja voi olla hyvinkin hankala muuttaa ja siksi toimintamallien kehittäminen ja uudistaminen vaativat organisaatiossa muutoksen tarpeen oivaltamisen. Hajautuneen organisaation etä- ja virtuaalijohtamisen ei käytännössä pitäisi olla haastavampaa kuin samapaikkaisen tiimin johtaminen. Kuitenkin 90 prosenttia esimiehistä kokee, että virtuaalitiimin johtaminen on heille vaikeampaa. Erityiseksi haasteeksi voi muodostua ihmisten johtaminen (leadership), sillä virtuaalisesti tapahtuva ihmisten johtajuus vaatii monipuolisempaa otetta verrattuna kasvokkain tapahtuvaan johtajuuteen. (Vartiainen, Kokko & Hakonen, 2004, s. 168, s. 18; Vilkman, 2016, ss. 19–21)

Organisaation hajautuneisuus vaikuttaa organisaatioviestinnän ja erityisesti muutosviestinnän toteuttamiseen. Muutosviestinnän jalkautus vaatii organisaatioilta tehokasta viestintäosaamista, sillä jokaisella organisaation jäsenellä tulee olla ajantasainen ja tasa-arvoinen tietämys sijainnistaan huolimatta. Muutokseen sitoutuminen vaatii henkilöstön ja johdon välisen aktiivisen vuorovaikutussuhteen lisäksi henkilöstön osallistamista muutosprosessiin. Jotta muutosprosessi onnistuu, on henkilöstö sitoutettava muutokseen fyysisestä sijainnista huolimatta. Hajautuneessa organisaatiossa on löydettävä oikeat kanavat, joiden avulla henkilöstöllä on mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa heitä koskevaan päätöksentekoon. Vaarana on, että organisaation hajautuneisuus muodostaa kuilun henkilöstön ja johdon välille tai että hajautuneisuus toimii esteenä organisaation kehittämiselle.

Vuorovaikutuksen väheneminen on suorassa yhteydessä työn tuloksellisuuteen, työviihtyvyyteen ja yhteisöllisyyden kokemukseen. Erilaiset teknologiset ratkaisut mahdollistaisivat organisaatioissa avoimen vuorovaikutuksen, mutta silti viestintä jää useimmassa tapauksessa yksisuuntaiseksi ylhäältä alas tiedottamiseksi eikä monisuuntaista vuorovaikutusta synny. Avoin vuorovaikutus vaatii onnistuakseen luottamusta sekä organisaatiokulttuurin tulee kannustaa ajatuksien ja mielipiteiden vapaaseen ilmaisemiseen. Virtuaalisessa työympäristössä avoin vuorovaikutus- ja keskustelukulttuuri on erityisen keskeisessä roolissa motivaation ja sitoutumisen näkökulmasta. Virtuaalisesti tapahtuvassa vuorovaikutuksessa tulee hyödyntää kasvokkaisviestinnän periaatteita, jotta keskustelevalla otteella päästään henkilökohtaiseen läheisyyteen ja vuorovaikutukseen sijainnista huolimatta. Onnistuessaan tuloksena on uudenlainen keskustelevan kulttuurin omaava organisaatio. (Isotalus & Rajalahti, 2017, ss. 55–56; Vilkman, 2016, s. 60)

Kohti onnistunutta muutosjohtajuutta

Muutos on aina psykologinen prosessi, jossa suurimman uhan muodostaa ulkomaailman sijasta yksilö itse sekä hänen tulkintansa muutoksesta. Muutosprosessien aikana johtajat kohtaavat monia vaikeasti hahmoteltavia ilmiöitä, kuten esimerkiksi muutosvastarinta, joihin heillä ei välttämättä ole osaamista reagoida. Onnistuneen muutoksen ehdoton edellytys ovat sitoutuneet ja motivoituneet työntekijät. Muutosten onnistunut johtaminen vaatiikin erityisesti osaamista johtaa yksilöitä eli kykyä ymmärtää yksilön toimintaa, sekä kykyä innostaa, voimaannuttaa ja sitouttaa. Ihmisten johtaminen näkyy yksinkertaisissa perusasioissa, kuten työntekijän vaikutusmahdollisuuksissa ja työntekijän arvokkuuden ja tarpeellisuuden tuntemuksissa. Muutosjohtamisen olennainen osa ovat ihmisten tunteiden ja odotusten johtaminen ja siksi esimiehellä tulee olla ymmärrystä alaistensa tunteista ja tarpeista.

Osallistavalle johtajuudelle on ominaista esimiehen läsnäolo muutosarjessa ja työntekijöiden valtuuttaminen ottamaan vastuuta. Onnistuessaan osallistava johtajuus saa työntekijät sitoutumaan muutokseen sekä motivoitumaan ja innostumaan. Pelkkä tieto ei riitä, vaan onnistuminen vaatii henkilöstön aktiivista osallistamista. Transformationaalinen johtajuus, jota kuvastaa innostaminen, motivointi ja alaisten osaamisen aktiivinen hyödyntäminen, nähdään yhtenä hyödyllisimmistä johtamistyyleistä, sillä se lisää työntekijöiden työtyytyväisyyttä tehokkuutensa lisäksi. Johtamistyyliä kuvastavat esimerkillä johtaminen, visiointi, haastaminen, osallistaminen ja onnistumisten julistaminen. Transformationaalinen johtajuus voidaan nähdä myös muuntavana voimana, jonka tavoitteena on ensisijaisesti tukea muutosta, mutta myös motivoida alaisia kehittymään sekä voimaantumaan omasta työstään. (Brandt & Kaivonen, 2019; Helin, 2001, s. 159; Hyppänen, 2014, s. 264; Isotalus & Rajalahti, 2017, s. 43; Jalava, 2001, s. 131; Pirinen, 2014, ss. 9–10, 81)

Hajautetun organisaation muutosjohtaminen

Liiketalouden ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyön ”Kilpailuetua onnistuneella muutosjohtajuudella hajautetussa organisaatiossa” tavoitteena oli tutkia hajautuneen kohdeorganisaation muutosjohtajuusosaamista sekä kartoittaa haasteet, joita organisaation hajautuneisuus on tuonut muutosjohtajuuteen aiemmissa muutosprosesseissa. Työn tarkoituksena oli lisäksi tunnistaa onnistuneen muutosjohtajuuden elementit, jotta hajautuneen kohdeorganisaation muutosjohtamisosaamista voidaan kehittää niin, että sen on mahdollista saavuttaa toiminnallaan kilpailuetua muihin alan toimijoihin verrattuna. Tutkimusaineistoa aiempien kohdeorganisaatiossa toteutettujen muutosprosessien onnistumisesta kerättiin henkilöstölle kohdennetun kyselyn sekä lähiesimiehille kohdennetun sähköpostihaastattelun avulla. Saadut tulokset litteroitiin ja analysoitiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysia käyttäen. (Karjalainen, 2019, ss. 59–60)

Tehtyyn tutkimukseen ja kerättyyn teoreettiseen viitekehykseen pohjautuen voidaan todeta, että muutosjohtajuus hajautuneessa organisaatiossa vaatii johtajilta erityisesti osaamista johtaa erilaisia yksilöitä. Onnistunut muutosjohtajuus ja asetettujen tavoitteiden saavuttaminen vaativat aktiivista kaksisuuntaista viestintää ja vuorovaikutusta, henkilöstön osallistamista muutoksia koskevaan päätöksentekoon sekä henkilöstön sitoutumista. Hajautuneisuuden tuomat haasteet näkyvät erityisesti organisaation sisäisessä viestinnässä ja vuorovaikutuksessa sekä monimuotoisuuden johtamisosaamisessa. Hajautuneessa organisaatiossa tulee löytää tehokkaat organisaatioon soveltuvat keinot ja kanavat, joilla voidaan lisätä kasvokkaisia kohtaamisia eri ryhmien, kuten henkilöstön ja johdon, välillä. Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta lisäksi, että kokemukset muutosjohtajuuden onnistumisesta vaihtelevat hyvinkin paljon vastaajien kesken. Onhan yksilöillä yksilölliset odotukset johtajuudesta, muutoksien vaikutuksista ja muutosprosessien onnistuneesta läpiviennistä. (Karjalainen, 2019, ss. 93–103)

Lopuksi

Muutosjohtajuuden onnistumiseen hajautuneessa organisaatiossa ei tutkimustulosten perusteella vaadita erityisosaamista. Onnistuminen on lähtöisin ihmisistä; johdon ja esimiesten osaamisesta johtaa monimuotoisuutta ja erilaisia yksilöitä sekä kyvystä kannustaa, innostaa ja motivoida heitä. Hajautuneen organisaation muutosjohtajuudessa pätevät samat perusperiaatteet kuin samapaikkaisen organisaation muutosjohtajuudessa, ja hajautuneessa organisaatiossa muutosjohtajuuden onnistuminen on vahvasti riippuvainen organisaation sisäisestä viestintä- ja vuorovaikutuskulttuurista sekä keinoista sitouttaa ja osallistaa henkilöstöä fyysisestä sijainnista huolimatta. Hajautuneessa organisaatiossa, jossa työntekijät voivat olla hyvinkin kaukana toisistaan ja yhteisö on monimuotoinen, on sisäisellä viestinnällä ja vuorovaikutuksella merkittävä rooli muutosjohtajuuden onnistumisessa. Organisaation tehokkuutta ja menestystä voidaan verrata sen kommunikaation laatuun. Koska organisaatio rakentuu vuorovaikutussuhteista, ratkaisee vuorovaikutuksen laatu organisaation menestyksen ja onnistumisen. (Karjalainen, 2019, ss. 93–103; Rytikangas, 2011, s. 60)

Lähteet

Brandt, T. & Kaivonen, S. (2019). Valmentavan johtajuuden ja psykologisen pääoman yhteys. TAMKjournal 23.1.2019. Haettu 9.10.2019 osoitteesta http://tamkjournal.tamk.fi/valmentavan-johtajuuden-ja-psykologisen-paaoman-yhteys

Helin, K. (2001). Ihmisten erilaisuus: 16 tyyppiä työelämässä. Hämeenlinna: Karisto.

Hyppänen, R. (2013). Esimiesosaaminen – Liiketoiminnan menestystekijä. Helsinki: Edita Publishing.

Isotalus, P. & Rajalahti, H. (2017). Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent.

Jalava, U. (2001). Esimiestyö – valmentaminen ja uudistuminen. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Karjalainen, K. (2019). Kilpailuetua onnistuneella muutosjohtajuudella hajautetussa organisaatiossa. Opinnäytetyö. Liiketoiminnan kehittäminen. Hämeen ammattikorkeakoulu. Haettu 28.10.2019 osoitteesta http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2019110720765

Pirinen, H. (2014). Esimies muutoksen johtajana. Helsinki: Talentum.

Rytikangas, T. (2011). Kehity ja jaksa tiimissä. Helsinki: Kauppakamari.

Vartiainen, M., Kokko N. & Hakonen M. (2004). Hallitse hajautettu organisaatio – paikan, ajan, moninaisuuden ja viestinnän johtaminen. Helsinki: Talentum.

Vilkman, U. (2016). Etäjohtaminen: Tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro.

Kirjoittajat

Kirsi Karjalainen työskentelee myyntiassistenttina Martela Oyj:ssä ja opiskelee työn ohessa liiketoiminnan kehittämisen ylempää AMK-tutkintoa Hämeen ammattikorkeakoulussa.

KTL Kyllikki Valkealahti toimii lehtorina Hämeen ammattikorkeakoulun yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen yksikössä.

Viittausohje:
Karjalainen, K. & Valkealahti, K. (2019). Hajautettu organisaatio vaatii uudenlaista muutosjohtamisosaamista. HAMK Unlimited Professional 3.12.2019. Haettu [pvm] osoitteesta https://unlimited.hamk.fi/yrittajyys-ja-liiketoiminta/uudenlaista-muutosjohtamisosaamista

Creative Commons -lisenssi
Tämä teos on lisensoitu Creative Commons Nimeä-JaaSamoin 4.0 Kansainvälinen -lisenssillä.

Liiketoiminnan kehittäminen, ylempi AMK »

 

Print Friendly, PDF & Email

Tags:  hajautettu organisaatio muutosjohtaminen viestintä vuorovaikutus




Previous Post
Ammatillisen koulutuksen opetus- ja ohjaushenkilöstön näkemyksiä omasta uraohjausosaamisestaan
Next Post
SotePeda 24/7 -hanke vastaa Kanta-Hämeen sosiaali- ja terveysalan muutokseen




You might also like






More Story
Ammatillisen koulutuksen opetus- ja ohjaushenkilöstön näkemyksiä omasta uraohjausosaamisestaan
Ammatillisen koulutuksen lainsäädännön muutokset asettavat opetus- ja ohjaushenkilöstön uraohjausosaamisen vaatimustason...