Onnistuneen organisaatiomuutoksen tekijät

Organisaatiomuutoksessa pyritään siirtymään nykytilanteesta toivottuun uuteen tilaan. Tuo uusi tilanne voi korjata olemassa olevaa puutetta tai hyödyntää ilmennyttä mahdollisuutta. Muutos organisaatiossa voi koskea koko organisaatiota tai vaihtoehtoisesti sen rajattua osaa kuten yhtä työprosessia tai tiimiä. (Korhonen & Bergman, 2019, ss. 9, 15; Valpola, 2004, ss. 27, 30)

Organisaation muutosprosessin laukaiseva tekijä on muutostarve. Muutostarve voi tulla ulkoa- tai sisältäpäin, toivottavaa olisi toimia ennen kuin organisaation muutostarve tulee ulkopuolelta, ikään kuin pakotettuna. Muutostarpeen tunnistaminen ja hyväksyminen on lähtötilanteen analysoimista ja toivotun lopputuleman määrittämistä. (Korhonen & Bergman, 2019, ss. 9, 15; Valpola, 2004, ss. 27, 30)

Muutosprosesseista harva onnistuu ja sitäkin harvempi onnistuu erinomaisesti. Kotterin (2008, ss. 12–13) arvion mukaan jopa 70 prosenttia muutoksista epäonnistuu. Onnistuneen muutoksen saavuttamiseksi on muutosprosessi suunniteltava huolellisesti ja sen eteen on tehtävä töitä. Onnistuneessa muutosprosessissa koko organisaatio on sitoutunut muutokseen ja ymmärtää muutoksen lähtökohdat sekä tavoitteet.

Vaiheittain kohti onnistunutta muutosta

John P. Kotterin muutosjohtamisen malli (kuvio 1) on kahdeksanvaiheinen prosessi onnistuneeseen muutokseen. Ensimmäisessä vaiheessa luodaan tunne siitä, että muutos on organisaatiolle välttämätön ja kiireellinen (K1). Tässä vaiheessa on tärkeää saada henkilöstö kokemaan muutos tarpeelliseksi. Toisessa vaiheessa perustetaan muutosta ohjaava tiimi (K2), joka toimii muutosjohtajan tukena. Tiimin tehtävänä on ohjata muutosta, joten ryhmässä tulee olla riittävästi osaamista muutoksen läpiviemiseksi, ja ryhmän pitää toimia yhtenäisesti tavoitteiden saavuttamiseksi. Kolmannessa vaiheessa laaditaan visio ja strategia muutoshankkeelle (K3). Selkeä visio luo muutokselle suunnan ja tehostaa päätöksentekoa. Neljännessä vaiheessa pyritään muutosviestinnän (K4) avulla saavuttamaan yhteinen kuva organisaation tulevaisuudesta. Viestintää tulee olla riittävästi, monella eri tasolla ja eri viestintäkanavissa. (Kotter, 2012, s. 23)

Vaiheessa viisi otetaan henkilöstö mukaan muutoksen mukaiseen toimintaan (K5). Tässä vaiheessa poistetaan muutosesteet ja mahdollistetaan muutos. Kuudennessa vaiheessa varmistetaan lyhyen aikavälin onnistumiset (K6) ja tehdään muutoksen eteneminen ja tavoitteiden saavuttaminen näkyväksi. Tuodaan esiin onnistumisia ja saadaan lisää tukea muutokselle. Seitsemännessä vaiheessa vakiinnutetaan parannukset ja toteutetaan lisää muutoksia (K7). Pyritään säilyttämään henkilöstön usko muutokseen ja lujittamaan muutosprosessin etenemistä kohti päämäärää. Viimeisessä vaiheessa juurrutetaan uudet toimintatavat organisaatioon (K8). Tavoitteena on muutoksen juurtuminen yksilöiden toiminnasta organisaatiokulttuuriin ja pysyviksi toimintatavoiksi. (Kotter, 2012, s. 23)

Muutos tarvitsee viisi tekijää onnistuakseen

Anneli Valpolan mukaan muutos tarvitsee viisi tekijää onnistuakseen (kuvio 2). Ensimmäinen tekijä ja muutosprosessin käynnistymisen perusta on muutostarpeen määrittely (V1). Määrittelyvaiheessa kerrotaan muutoksen tarpeellisuus, tavoitteet ja tulevaisuuden mahdollisuudet. Toisena tekijänä on yhteisen näkemyksen luominen (V2). Yhteisen näkemyksen avulla suunnataan toimintaa kohti tavoitteita, suunnitellaan toimenpiteitä tavoitteiden saavuttamiseksi ja arvioidaan tuloksia. Jotta muutos saadaan toteutumaan, tarvitaan muutoskyvystä huolehtimista (V3) yksilöllisesti organisaation muutosvoima huomioiden. Ensimmäiset toimenpiteet (V4) ovat tärkeitä viestinnällisesti. Toimenpiteet konkretisoivat muutoksen ja määrittelevät sille suunnan. Muutos on myös ankkuroitava käytäntöön (V5). Ankkurointivaihe on aikaa vievä ja monivaiheinen prosessi, joka voi muutoksen koosta riippuen kestää kuukausista vuosiin. (Valpola, 2004, ss. 29–34)

Empiirinen tutkimus

HAMKin liiketalouden ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opintojen muutoksen johtamisen teemaan kuului perehtyä yksilö- ja tiimityönä jonkin organisaation muutosprosessiin, joka sai olla toteutusvaiheessa oleva, lähitulevaisuudessa tapahtuva tai lähimenneisyydessä toteutunut, kuitenkin niin, että vastaaja muistaa sen vielä hyvin. Aineiston organisaatioiden koko vaihteli noin 15000 työntekijästä muutamaan kymmeneen. Muutokset liittyivät laajuudeltaan esimerkiksi muutaman henkilön tiimin työn uudelleen organisoinnista jopa koko organisaatiossa käyttöön otettavaan toiminnanohjausjärjestelmään. Koska organisaatioiden halutaan pysyvän anonyymeinä, ei muutosprosesseja kuvailla tämän tarkemmin.

Tutkimusaineisto koostuu 18 eri toimialalla toimivan yrityksen tai julkisen sektorin organisaation muutosprosesseista. Seitsemästä muutosprosessista saatiin lisäksi erillinen aineisto (taulukko 1), jossa vastaajat arvioivat muutosta Kotterin ja Valpolan mallien pohjalta. Vastaajat ovat itse olleet muutoksissa osallisina ja osa on muutosprosessin toteuttajia.

Viestintää ja tiedottamista ei voi olla liikaa

Näistä 18 muutosprosessista 4 oli onnistuneita, yksi oli osittain onnistunut ja osittain epäonnistunut, 6 oli epäonnistuneita ja loput oli kuvailtu niin, että kyseiset prosessit voidaan tulkita epäonnistuneiksi. Tässä aineistossa onnistuneita muutosprosesseja oli vain noin neljännes.

Seitsemän tapausta analysoitiin tarkemmin. Yhdessäkään tapauksessa kaikki Kotterin (K1–K8) ja Valpolan (V1–V5) mallien vaiheet eivät toteutuneet. Lähes kaikissa oli mukana sekä Kotterin että Valpolan mallin ensimmäinen vaihe eli muutostarve ja sen välttämättömyyden perustelu. Muutosprosessin puuttuvien vaiheiden seuraukset Valpolan mallin mukaan on kuvattu taulukossa 1.

Taulukko 1. Vastausten yhteenveto Kotterin ja Valpolan teorioiden pohjalta ja vaiheiden puuttumisen seuraukset Valpolan mallin mukaan (n=7).

Tapaus	K1	K2	K3	K4	K5	K6	K7	K8	V1	V2	V3	V4	V5	Seuraukset Valpolan mallin mukaan
1	●	●	●	◌	◌	◌	◌	◌	●	◌	◌	◌	◌	Ahdistuneisuus, turhautuneisuus
2	●	◌	◌	◌	◌	◌	◌	◌	●	◌	◌	●	◌	Ahdistuneisuus, turhautuneisuus
3	●	●	◌	●	●	●	◌	◌	●	●	●	●	◌	Syvä pettymys ja kyynisyys
4	●	●	◌	●	◌	◌	●	●	●	●	◌	●	●	Ahdistuneisuus, turhautuneisuus
5	●	●	●	●	◌	◌	●	●	-	-	-	-	-	Koettu onnistuneeksi
6	●	●	●	●	◌	◌	●	●	●	●	●	◌	●	Satunnaisia ponnisteluja, vääriä alkuja (Koettu onnistuneeksi)
7	◌	◌	◌	◌	◌	◌	◌	◌	◌	◌	◌	◌	◌	Ahdistuneisuus, turhautuneisuus Syvä pettymys ja kyynisyys

Riittävä, oikea, oikea-aikainen ja organisaation erilaiset persoonat huomioiva viestintä ja tiedottaminen koettiin tärkeimmiksi onnistuneen muutosprosessin tekijöiksi hyvän esimiestyön ohella.

Seuraavaksi esitellään 18 vastauksen joukosta neljä avointa kommenttia, joissa organisaation henkilöstö kuvailee epäonnistunutta tai onnistunutta muutosprosessia omassa työyhteisössään. Muita tutkimuksessa mukana olleita muutosprosesseja oli arvioitu vain Kotterin ja Valpolan malliin peilaten.

Vastaaja 1 (epäonnistunut): ”Ei kerrottu, ymmärretty eikä viestitty muutoksen tärkeyttä. Työntekijöitä ei osallistettu, kuultu tai otettu tosissaan. Viestintä jäi muutaman tiimipalaverin varaan. Muutosta toteutti vain yksi esimies. Muutokseen ei valmistauduttu tarpeeksi ja esteitä jäi purkamatta.”

Vastaaja 2 (epäonnistunut): ”Muutos epäonnistui kohdistetun viestinnän ja tiedottamisen puuttuessa. Ei keskusteltu, ei kerrottu sitä, mitä tulee tapahtumaan, ja mitä se vaikuttaa kullekin työntekijälle. Kyselyihin ei vastattu ja kontaktia välteltiin.”

Vastaaja 3 (epäonnistunut). ”Kun viestintä oli puutteellista, seurasi siitä, että tiimin jäsenet eivät tietäneet, mitä tapahtuu ja mitä pitää tehdä. Muutosprosessin visiota ei selvästi esitetty, muutoksen tulokset eivät olleet selviä tai niitä ei tiedetty.”

Vastaaja 4 (onnistunut): ”Muutos johdettiin kunnolla maaliin. Muutoksen ymmärtäminen ja johdon vahva viesti asian ympärillä. Viestintä ja tiedotus toimi. Esimiehen tuki muutosvaiheessa ja toiminta heti uudistuksen jälkeen toimi. Kollegoilta sai apua. Ihmisten erilaisuuden huomioiminen muutosvaiheessa.”

Muutostilanteessa ei voi viestiä liikaa, mutta tärkeää on tiedostaa, miten kenellekin kannattaa viestiä – toiset tarvitsevat jo hyvissä ajoin yksityiskohtaista tietoa ja aina, kun jotain tapahtuu – toisille riittää, että he tietävät, mitä se vaikuttaa heidän työhönsä. Muutosjohtajinakin erilaiset persoonat ovat parhaimmillaan heille sopivassa muutosprosessin vaiheessa. (Helin, 2001, ss. 150–159)