Esimiehen rooli ja kehittyminen muutosprosessin johtamisessa


Ammatillinen koulutus muuttuu. Muuttuvat käytännöt haastavat esimiestoimintaa ja johtamista. Miten esimiehet itse kokevat oman roolinsa ja kehittymismahdollisuutensa muutoksessa? Tässä artikkelissa kuvataan tapaustutkimuksena yhden eteläsuomalaisen ammatillisen koulutuksen järjestäjän esimiesten kokemuksia muutosprosessin johtamisesta.

Muuttuva ammatillisen koulutuksen toimintaympäristö

Uudistuneen ammatillisen koulutuksen tavoitteena on saada koulutus vastaamaan paremmin ja ketterämmin taloudessamme, työelämässämme ja yhteiskunnassamme tapahtuviin muutoksiin ja tulevaisuuden osaamistarpeisiin. Koko ammatillinen koulutus uudistetaan niin, että koulutuksen rahoitus, ohjaus, tutkintorakenne, koulutuksen toteuttamismuodot sekä järjestäjärakenne muuttuu. Ohjausjärjestelmässä painottuvat tuloksellisuus, laatu ja vaikuttavuus. Muutos on suuri ja edellyttää vahvaa johtajuutta. (OKM 2016.)

Hallituksen tulevaisuusselonteon mukaan osaaminen, koulutus ja uuden oppiminen ovat kriittisin keino muutoksissa ja työn murroksesta selviämiselle. Osaamistarpeet liittyvät erityisesti niin sanottuihin ei-kognitiivisiin taitoihin tai metataitoihin, kuten kykyyn oppia uusia aihealueita, hallita omaa ajankäyttöä, tunnistaa oleellinen ja ajatella kriittisesti. Osaaminen tulee näkyviin ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, jossa toimijuus korostuu. (Tulevaisuusselonteko 2018, 31.) Selonteosta välittyy jaetun johtajuuden ja itsensä johtamisen osaaminen tulevaisuuden työssä, mikä tulee esiin mm. Bergströmin ja Mäen selvitystyössä (2017, 16–17).

Ammatillisen koulutuksen organisaatiossa johdolla ja koulutuspäälliköillä on ratkaiseva merkitys muutosten eteenpäin viemisessä. Kokonaisuuden hahmottaminen strategisesta näkökulmasta, tietämys muutosjohtamisen periaatteista ja osaaminen soveltaa niitä käytäntöön takaavat onnistuneen ja henkilöstöä sitouttavan prosessin.

Ympäröivän yhteiskunnan muutokset haastavat koulutusorganisaatioita

Ammatillista koulutusta haastavat ammatillisen koulutuksen uudistuksen rinnalla myös muut yhteiskunnassa tapahtuvat muutokset. Yksi laajimmista muutoksista on koko hyvinvointialaa koskeva sote- ja maakuntauudistus (STM 2018). Vaikka uudistus tuo mukanaan vahvan tarpeen uudistaa ja vahvistaa osaamista erityisesti sosiaali- ja terveysalalla, sillä on merkitystä myös laajemmin. Kyse on laajasta rakennemuutoksesta, joka tuo esiin uudenlaisia osaamistarpeita alasta riippumatta. Tämä laaja uudistus on suunniteltu toteutuvaksi suhteellisen nopealla aikataululla, mikä tarkoittaa sitä, että ammattilaisia kouluttavien organisaatioiden uudistuspaineet ovat tässä hetkessä. Osaamisesta tulee huolehtia ennen uudistuksen voimaan tuloa, ja siten myös ammatillisen koulutuksen tulee olla vahvasti tulevaisuuteen orientoitunut.

Osaamisella Soteen -hankkeen (OKM 2018) väliraportin mukaan sote- ja maakuntauudistusta on mahdollista tukea osaamisen uudistamisella ja vahvistamisella. Ammatillisen koulutuksen näkökulmasta keskeisiksi alueiksi nousevat uudistuksen osapuolten välinen yhteistyö osaamistarpeiden ennakoimiseksi ja tunnistamiseksi sekä sellaiset pedagogiset mallit, jotka tukevat hyvinvointialan palveluprosessien ja koko organisaation kehittämistä. Tulevaisuuden osaamisen ytimen muodostaa ammattialakohtainen substanssiosaaminen ja geneerinen osaaminen, joka sisältää asiakastyön, palvelujen kehittämisen sekä muutoksen osaamista (Kangasniemi ym. 2018).

Esimiehet muutoksen johtajina

Nykypäivän työelämä on jatkuvaa muutosta, jota täytyy johtaa tavoitteellisesti ja tuloksellisesti. Muutoksen johtamisella on merkittävä rooli esimiehen tehtävässä ja heiltä edellytetään muutosjohtamisen taitoja osana johtamisosaamista.

Muutoksen onnistumiseen vaikuttavat useat eri tekijät kuten vision avulla johtaminen, henkilöstön kehittäminen, valtuuttaminen, kuuntelu, riittävä tuki sekä tehokas viestintä. Myös johdon sitoutuminen, systemaattisuus toiminnassa ja riittävät resurssit ovat tärkeitä. Kvistin & Kilpiän (2006, 17) mukaan tärkeää on määritellä haluttu muutos. Esimiehen tehtävänä onkin muutoksen sisällön ja toteutustavan näkyväksi tekeminen sekä hallinta, toimintaedellytysten luominen muuttuvaan työhön sekä omalla työllään tukea muutosprosessin eri vaiheita. Muutos tarvitsee jonkun, joka kulkee edellä. Hän ohjaa ja kehittää toimintaa tavoitetta kohti. (Murto 2005, 134.)

Muutosjohtaminen on työkäytäntöjen uudistamista (Filander 2000, 42–43). Filanderin mukaan sitä määrittää kovien ja pehmeiden kehittämistavoitteiden rinnakkaisuus ja toisiinsa kytkeytyminen. Kovat tavoitteet nousevat toiminnan tuottavuudesta ja pehmeät henkilöstön inhimillisen kasvun, kehityksen ja huolenpidon tavoitteista, jotka tuovat emotionaalisuutta ja inhimillisyyttä prosesseihin. Leino (2009, 17) toteaa, että muutosjohtaminen edellyttää henkilöstön tilanteeseen paneutumista ja tunnereaktioiden tunnistamista ja ymmärtämistä muutoksen eri vaiheissa. Lisäksi Leino (2009) korostaa luopumiseen, sitoutumiseen ja uuteen kiinnittymiseen tarvittavan siirtymäaikaa ja oikeaa ajoitusta tapahtumien ja viestinnän suhteen.

Peltosen (2015, 7) mukaan nykyiset muutosjohtamisen teoriat perustuvat prosessiajatteluun, jossa vaiheittain ja vahvasti johdetaan muutosta. Onnistunut strateginen muutos vaatii lisäksi yhteisöllisyyttä ja vuorovaikutusta organisaation jäsenten kesken, jolloin muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen sitoudutaan. Kamensky (2014, 18–20) painottaa strategian merkitystä ulkoisten ja sisäisten muutostekijöiden tietoisessa hallinnassa sekä tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valintaa muuttuvassa maailmassa.

Työelämän muutoksissa ja niiden johtamisessa esimiehen on hankittava taitoja selviytymiseen. Muutoksesta riippuen osaamista tarvitaan organisaation elinkaaresta, muutoksesta ja sen vaiheista, työntekijöistä ja tiimien dynamiikasta. Esimiehen osaaminen ratkaisee jatkuvien muutosten tehokkaan läpiviemisen ja todellisten hyötyjen saamisen. (Pirinen 2014, 14.)

Osaamisen johtamisella muutoksen hallintaan

Yrityksen toiminta- ja kilpailukykyä sekä osaamispohjaa vahvistetaan ja varmistetaan osaamisen johtamisella. Se on johtamisen järjestelmä, jonka avulla yrityksen strategian edellyttämää osaamista uudistetaan, vaalitaan, hankitaan ja kehitetään. Yhteisten tavoitteiden ja päämäärien edellyttämän osaamisen turvaaminen on systemaattista johtamistyötä, jossa suunnataan, määritellään, arvioidaan, suunnitellaan ja kehitetään. Esimies yhdessä työntekijöidensä kanssa suuntaa osaamisen kehittymistä, luo oppimista edistävää ilmapiiriä ja tukee ryhmä- ja yksilötason oppimisprosesseja. (Viitala 2005, 9.) Myös Ahokallio-Leppälä (2016, 196–197) korostaa organisaation henkilöstön osallistamista, yhdessä tekemistä ja yhteisten tavoitteiden asettamista johtamis- ja esimiestyön keskiöön. Osaamisen kehittymisen olosuhteiden vahvistaminen ja strategian muuttaminen jatkuviksi osaamistarpeiksi on esimiehen tehtävä samoin kuin luovuuteen ja innovatiivisuuteen kannustaminen kokeilukulttuurin aikaansaamiseksi.

Osaamisen johtaminen on merkittävä strategisessa toiminnassa korostuva organisaatioiden menestystekijä. Henkilöstön osaamisen kehittyminen, laatu ja jakautuminen organisaation kaikilla tasoilla on yhtä tärkeää kuin osaavien ihmisten rekrytointi. Organisaation menestyminen on kiinteässä yhteydessä henkilöstön ammattitaitoon. Osaamisen päivittämisestä vastaa myös jokainen työntekijä henkilökohtaisesti. (Paane-Tiainen 2016.)

Kuviossa 1 on kuvattu tutkimuksen viitekehys, jossa on kuvattu muutosjohtamisen ja osaamisen johtamisen yhteydet muutoksen hallintaan.

Kuvio 1. Tutkimuksen viitekehys.

Tutkimuksen suorittaminen

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää toisen asteen ammatillisen koulutuksen koulutuspäälliköiden kokemuksia omista osaamisen tarpeistaan ammatillisen koulutuksen uudistuksen eteenpäin viemisessä, ja tavastaan johtaa muutosta (Ora 2017).

Tutkimusote on kvalitatiivinen eli laadullinen, sillä tarkoituksena on kuvata toisen asteen ammatillisessa koulutuksessa työskentelevien koulutuspäälliköiden kokemuksia heidän rooleistaan, osaamisestaan sekä osaamisen kehittämistarpeistaan muutosprosessin johtamisessa. Koulutuspäälliköiden kokemusten ja käsitysten avulla voidaan tehdä tulkintoja osaamisen tarpeista ja osaamisen merkityksestä muutoksessa. (Ks. Vilkka 2015, 120.)

Aineisto kerättiin teemahaastatteluilla. Näin oli mahdollista huomioida haastateltavien tulkinnat ja heidän antamansa merkitykset haastattelun teemoihin (ks. Puusa 2011, 81). Haastattelun teemat olivat ennalta päätettyjä, mikä mahdollisti keskustelun riittävän kontrollin ja vapaalle puheelle oli riittävästi tilaa. Haastattelun teemat olivat: 1) Oma rooli muutoksen eteenpäin viemisessä ja 2) Oman muutosjohtamisen kehittämisalueet. (Ora 2017.)

Tutkimusaineisto rajattiin eri alojen koulutuspäälliköihin, sillä heidän roolinsa on keskeinen muutoksen käytäntöön viemisessä. Kaikkien haastateltavien asema tapausorganisaatiossa oli samanlainen: he ovat esimiehen ja johtajan roolissa. Ryhmähaastatteluja toteutettiin neljä, joissa kussakin oli haastateltavana 2–3 koulutuspäällikköä. Jokainen haastatteluryhmä tavattiin yhden kerran. Haastattelut tallennettiin ja litteroitiin sanatarkasti, jolloin alkuperäiseen haastattelutilanteeseen ja siinä syntyneeseen kokemukseen oli mahdollista palata myöhemmin uudelleen. Haastattelun tallentaminen antoi myös hyvän mahdollisuuden keskittyä haastateltavien kuuntelemiseen ja jatkokysymysten tekemiseen. (Ora 2017.)
Tutkimusaineistoksi kerätyt haastattelut sisältävät koulutuspäälliköiden tekemiä tulkintoja omasta roolistaan muutoksen eteenpäin viemisessä ja omista muutosjohtamisen kehittämisalueistaan. Aineiston analyysissa ja kirjatuissa tuloksissa on tutkijoiden puhetta näistä kokemuksista, ajatuksista ja käsityksistä (ks. Puusa 2011, 73).

Tutkimustulokset

Koulutuspäälliköt kokevat, että heidän oma roolinsa muutoksen eteenpäin viemisessä liittyy vahvasti yhdessä tekemiseen sekä toiminnan linjaamiseen ja kokonaisuudesta huolehtimiseen. Esimiehillä tulee olla käsitys muutoksen kohteesta, vaikka kokonaistilanne olisi heillekin vielä epäselvä. Esimiehen toiminnassa omalla esimerkillä ja myönteisellä asenteella luodaan toimintaedellytyksiä muutoksen eteenpäin viemiseen. Esimies on malli ja motivaattori johdettavilleen. Luottamus, kunnioitus, dialogi ja arvostus syntyvät antamalla vastuuta, sallimalla kokeilun ja myös epäonnistumisen sekä rohkeudella puuttua epäkohtiin, kannustamalla ja yhdessä tekemällä. Esimiehet ymmärtävät muutoksen aiheuttaman epävarmuuden, siksi avoimuuden ja rehellisyyden ilmaiseminen on välttämätöntä. Se yhdistää työyhteisöä saman tavoitteen saavuttamiseen ja sillä on positiivinen vaikutus työhyvinvointiin.

Esimiehen rooliin kuuluvina toimintatapoina nähdään tärkeänä piirteenä ratkaisukeskeinen ote ja asioiden sanoittaminen. Näihin erilaisiin rooliodotuksiin liittyen koulutuspäälliköt kokevat muutosjohtamisen kehittämisen alueina erityisesti työn sisällölliseen ja toiminnalliseen kehittämiseen liittyviä tarpeita. Tällaisia ovat esimerkiksi palautteen hyödyntäminen, yhdessä tekeminen ja yhteisen ajan löytäminen, dokumentaatiotaitojen vahvistaminen ja motivaation säilyttäminen. Muutosjohtamisen kehittämisen alueet kohdistuvat paljon samoihin elementteihin kuin oma rooli esim. palaute ja sen hyödyntäminen, yhdessä tekeminen ja sen vahvistaminen sekä keskusteleminen ja kuunteleminen. Kehittäminen lähtee itsetuntemuksesta ja esimiehillä kehittämisen kohteissa nousee hyvin esiin siihen liittyvä itsensä johtaminen kuten oman arvomaailman pohtiminen, motivaation säilyttäminen, oman työn kehittämisen tunnistaminen ja ajan hallinta. Tutkimustuloksissa alan substanssiin ja pedagogiikkaan liittyvät asiat tulevat vain välillisesti esiin. Tämä selittynee tutkimuksen viitekehyksen asemoinnilla muutosjohtamiseen. (Taulukko 1.)

Oma rooli muutoksen eteenpäin viemisessäOman muutosjohtamisen kehittämisen alueet
asioita tehdään yhdessä, innostus, rohkeusoman roolin arvomaailman pohtiminen
yhteinen keskustelumotivaation säilyttäminen
yhteisen näkemyksen linjaaja, lipunkantajaoman työn kehittämisen miettiminen, tunnistaminen
kokonaisuudesta huolehtiminen, vastuupalautteen hyödyntäminen omassa kehittymisessä, palautteen ristiriitaisuus
luottamus epämääräisessä tilanteessakeskusteleminen, kuunteleminen
avoimuus, rehellisyysyhdessä tekemisen taitojen vahvistaminen
ratkaisukeskeisyysyhteisen ajan löytäminen
asioiden sanoittaminen, tiedottaminenajan hallinta ja suunnitelmien loppuun vieminen
työhyvinvointiennakointi, joustavuus, priorisointi, delegointi
työelämävastaavuus, laadukkaat ammattitutkinnotdokumentointitaitojen vahvistaminen
työhyvinvointiin liittyvät asiat, jaksaminen
säästöjen tekeminen yhtä aikaa reformin kanssa
osaamisperusteisuus

Yhteenvetona voidaan todeta, että esimiehellä on tämän päivän jatkuvasta muutoksesta johtuen työssään useita rooleja ja tästä johtuen myös kehittämisen kohtia johtamisosaamiseensa liittyen. Koulutuspäälliköiden vastauksista syntyy kuva, että esimiehen rooli ja kehittyminen muutosprosessin johtamisessa rakentuvat monista asioista, osaamisen ja ihmisten johtamisesta rinnakkain ja samanaikaisesti. Tutkimustuloksista on löydettävissä runsaasti johtamisen sisällölliseen ja toteutustapaan kuuluvien toimintaedellytysten luomista. Koulutuspäälliköiden voidaan todeta olevan hyvin tietoisia omasta roolistaan, osaamisestaan ja kehittymisen kohdistaan muutosprosessin johtajina. Joustavuuden ja asioiden tarkastelun useista näkökulmista lisäksi esimiesten kehittymisen kohteena on oman johtamistavan reflektointi ja itsensä johtaminen.

Pohdinta

Koulutuspäälliköt kokevat omaan rooliinsa ammatillisen koulutuksen uudistuksen eteenpäin viemisessä kuuluvan innostuksen ja esimerkkinä olemisen, keskustelemisen ja kuuntelemisen, vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot, asiajohtamisen ja ajan käyttöön liitettävät asiat. Yhdessä tekemiseen, osallistamiseen ja erilaisen osaamisen hyödyntämiseen liittyvien taitojen kehittäminen nostettiin vastauksissa selkeästi esiin. Koulutuspäälliköt kokivat vahvasti, että onnistunut muutos tehdään yhdessä ja se onnistuu vain ihmisten avulla. Tässä tutkimuksessa koulutuspäälliköt kokivat että, muutos kuuluu työelämän arkeen, ja siltä ei voi välttyä eikä sille voi sanoa ei. Asenne muutokseen on hyväksyvä, joka tutkimusten mukaan on välttämätöntä muutosta edistävän ilmapiirin luomisessa. Omalla asenteella, motivaatiolla ja innostuksella voi vastausten perusteella synnyttää työyhteisössä luottamusta ja rohkeutta muutosprosessissa kulkemiseen. Ilman keskustelemisen ja kuuntelemisen taitoa, läsnäolon ja vuorovaikutuksen taitoja asenne ja innostus eivät kuitenkaan työyhteisöön tietään löydä. Koulutuspäälliköiden vastauksissa tulee monesti esiin työyhteisön tukena ja esimerkkinä olemisen merkityksellisyys. Tutkimustulokset osoittavat koulutuspäälliköiden hyvin tiedostavan muutosjohtamisen perusperiaatteet. Ne ovat useiden tutkijoiden mukaan edellytyksiä muutosjohtamiseen ja muutoksen hallintaan organisaatiossa.

Johtajan työnkuva piirtyi tässä tutkimuksessa monipuoliseksi, osittain jopa haasteelliseksikin. Sen katsottiin vastausten perusteella sisältävän itsensä johtamista, ihmisten ja asioiden johtamista sekä osaamisen ja työhyvinvoinnin johtamista. Johtamisen rooliin koettiin kuuluvan edellä mainittujen asioiden lisäksi myös tehokkuus ja taloudellisuus sekä ohjaaminen ja tukeminen. Tutkimustuloksissa toistui usein tiedon hankintaan ja viestintään liittyvät asiat. Koulutuspäälliköt toivat esiin, samoin kuin Kvist ja Kilpiä (2006, 29-30) ovat todenneet, että syy uudistukseen on viestitettävä perusteellisesti ja uudistuksen etenemisestä on tiedotettava jatkuvasti.

Tutkimuksessa merkitykselliseksi nousee se, että esimies kykenee johtamaan useita asioita samanaikaisesti rinnakkain asetetuttujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Siksi merkityksellistä ei ole pelkkä asioiden tai ihmisten johtaminen, vaan se kuinka esimies yhdistää johtamisen eri osa-alueet tavassaan johtaa. Koulutuspäälliköt tunnistavat omassa roolissaan luottamuksen vahvistamiseen, avoimuuteen ja luovuuteen liittyviä piirteitä, joilla on merkitystä myös työhyvinvoinnin näkökulmasta. Esimiehenä kehittymiseen ja koulutuspäällikön johtamistapaan ja -osaamiseen liittyykin kiinteästi oman arvomaailman pohtiminen. Kehittymistavoitteitakin miettiessään esimiehet toivat hyvin oman arvomaailmansa tiedostamisen tarpeellisuuden esiin ja sitä kautta sen vaikuttamisen käytännön toimintaan.

Tutkimustuloksissa nousi esiin, että muutokseen liittyvä vastustus johtuu usein siitä, että ihmiset eivät hahmota suuntaa tai suurempaa kuvaa, johon ollaan menossa, eikä siitä koeta olevan henkilökohtaista hyötyä. Koska esimies johtaa muutoksessa asioiden rinnalla samanaikaisesti myös ihmisiä, tunteita ei voida jättää huomioimatta. Keskeistä on siis myös suuremman kuvan hahmottaminen, jotta ymmärretään oma rooli muutosten eteenpäin viemisessä. Niin ammatillisen koulutuksen kuin myös laajemmin yhteiskunnalliset muutokset voivat näyttäytyä kaukaisilta ja omaa roolia voi olla vaikeaa hahmottaa osaksi kokonaisuutta. Muutoksen toteutuminen ei kuitenkaan ole mahdollista, jos toimenpiteet tapahtuvat vain hallinnollisella tai järjestelmän tasolla. Vähintäänkin yhtä tärkeää on muutoksen toimenpiteet myös käytännön toteutuksen tasolla. Koulutuspäälliköidenkin on tärkeää saada tieto ja ymmärtää heidän merkitys osana suurempaa muutosta ja valtakunnallisia reformeja.

Oman osaamisen tiedostaminen ja kehittymistarpeet tämän tutkimuksen mukaan olivat koulutuspäälliköillä hyvin hallussa. Omaan rooliin kuuluvat tehtävät ja luonne olivat usein samoja, joissa koettiin myös kehittymistarvetta. Oman toiminnan kehittäminen edellyttää esimieheltä jatkuvaa reflektointia. Esimies tarvitsee myös kuuntelijaa ja keskustelijaa, jotta oman työn sanoittaminen ja peilaaminen mahdollistuvat. Kaikki muutokset ovat erilaisia ja näin ollen myös tarpeet. Hankittavat ja kehitettävät taidot ovat sidoksissa erilaisiin tilanteisiin ja ympäristöihin, joissa mukana on ihmisiä ja asioita. Tähän tutkimukseen osallistuneet esimiehet tiedostavat, tunnistavat ja tunnustavat johtamisosaamisensa kehittymisen kohtia. He kokivat merkitykselliseksi, että yhteisen keskustelun ja tekemisen kautta etsitään ratkaisuja ja jaksetaan muutosarkea. Johtamisosaamisella on mahdollista hallita muutosta, mikäli vain tunnistetaan ne oikeat kohdat, joissa osaamisen tarvetta on.

Abstract in English

The purpose of this study was to acquire data on how the heads of training programmes in the field of vocational upper secondary education see their role in promoting the reform of vocational training. In addition, the purpose was to acquire data on the aspect that heads of training programmes think need to be developed in their managerial skills as regards the process of change.

The theoretical framework of the study is based on aspects of the change management. The data has been collected through thematic interviews of the heads of training programmes working in the field of vocational upper secondary education. The data was analysed thematically.

The data shows that heads of training programmes see change management consisting of many aspects that need to be managed simultaneously. Managing issues, people and competencies was seen as a part of their role. Enthusiasm, positive attitude and willingness for self development as well as willingness to develop other aspects were considered necessary in the process of change.

Lähteet

Ahokallio-Leppälä, H. (2016). Osaaminen keskiössä – Ammattikorkeakoulun uusi paradigma. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto, Kasvatustieteiden yksikkö. Acta Universitatis Tamperensis. Haettu 12.12.2018 osoitteesta http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0005-0

Bergström, H. & Mäki, K. (2017). Keulassa ja keskellä. Johtaminen reformissa -tutkimus. Haaga-Helian ammattikorkeakoulu. Haettu 29.5.2018 osoitteesta https://shop.haaga-helia.com/WebRoot/HaagaHelia/Shops/Haaga/MediaGallery/Import/HH_Keulassajakeskella_verkko.pdf

Filander, K. (2000). Kehittämistyö murroksessa. Sitoutuminen, sopeutuminen ja vastarinta julkisella sektorilla 1990-luvulla. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto, kasvatustieteiden laitos. Tampere: Tampereen yliopistopaino Oy Juvenes Print. Haettu 12.12.2018 osoitteesta http://urn.fi/urn:isbn:951-44-4947-9

Kamensky, M. (2014). Strateginen johtaminen. Menestyksen timantti. Helsinki: Talentum.

Kangasniemi M., Hipp K., Häggman-Laitila A., Kallio H., Karki S., Kinnunen P., Pietilä A-M., Saarnio R., Viinamäki L., Voutilainen A. & Waldén A. (2018). Optimoitu sote-ammattilaisten koulutus- ja osaamisuudistus. Valtioneuvoston selvitys -ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 39/2018. Haettu 1.6.2018 osoitteesta http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/160883/39-2018-Optimoitu%20sote-osaaminen.pdf

Kvist, H. & Kilpiä, T. (2006). Muutosaskeleita. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.

Murto, K. (2005). Prosessin johtaminen. Kohti prosessikeskeistä työyhteisön kehittämistä. Jyväskylä: Jyväskylän Koulutuskeskus Oy.

Leino, J. (2009). Lastensuojelulain uudistus. Muutosjohtaminen ja uudet toimintatavat lastensuojelun organisaatiossa. Sosiaali- ja terveys- hallintotieteen pro gradu -tutkielma. Vaasan yliopisto. Hallintotieteiden tiedekunta. Haettu 22.5.2016 osoitteesta https://www.tritonia.fi/download/gradu/3440

OKM (2016). Ammatillisen koulutuksen reformi lausuntokierrokselle. Haettu 11.12.2016 osoitteesta http://minedu.fi/artikkeli/-/asset_publisher/ammatillisen-koulutuksen-reformi-lausuntokierrokselle

OKM (2018). Osaamisella Soteen -hanke. Väliraportti. Täydennyskoulutustarpeet ja osaamisen vahvistaminen SOTE –uudistuksen tueksi. Opetus- ja kulttuuriministeriö. Haettu 1.6.2018 osoitteesta https://api.hankeikkuna.fi/asiakirjat/ce7009af-c9a9-49b8-9247-8dd1dc0a346d/3014a7be-eaeb-42f9-aa27-a94b46cd452a/MUISTIO_20180329141048.pdf

Ora, S. (2017). Esimiehen rooli ja kehittyminen muutosprosessin johtamisessa – ammatillisen koulutuksen koulutuspäälliköiden kokemuksia. Haettu 8.8.2018 osoitteesta http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-201705168328

Paane-Tiainen, T. (2016). Osaamisen johtaminen. Haettu 6.3.2017 osoitteesta http://www.luotain.net/osaamisen-johtaminen/

Peltonen, J. (2015). Vakiintuneiden muutosjohtamisen mallien soveltuvuus tietojärjestelmiin kohdistuvan organisaatiomuutoksen johtamiseen – esimerkkinä Kotterin 8 vaihetta onnistuneeseen muutokseen. Kandidaatintutkielma. Haettu 22.5.2016 osoitteesta http://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-201507032511

Pirinen, H. (2014). Esimies muutoksen johtajana. Helsinki: Talentum.

Puusa, A. (2011). Haastattelu laadullisen tutkimuksen menetelmänä. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Menetelmäviidakon raivaajat: perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valintaan. Vantaa: Hansaprint.

STM (2018). Alueuudistus.fi -sivusto. Sosiaali- ja terveysministeriö. Haettu 1.6.2018 osoitteesta http://alueuudistus.fi/etusivu

Tulevaisuusselonteko (2017). Jaettu ymmärrys työn murroksesta. Valtion tulevaisuusselonteon 1. osa. Valtioneuvoston kanslian julkaisusarja 13 a/2017. Haettu 29.5.2018 osoitteesta http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-432-0

Viitala, R. (2005). Johda osaamista! Osaamisen johtamisessa teoriasta käytäntöön. Haettu 25.3.2017 osoitteesta https://www.researchgate.net/profile/Riitta_Viitala/publication/2750970 41_Johda_osaamista_Osaamisen_johtamisen_teoriasta_kaytantoon/links /57ffc8d508aec3e477eac58c.pdf

Vilkka, H. (2015). Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus.

Kirjoittajat

Sari Ora, YAMK Sosiaali- ja terveysalan johtaminen ja kehittäminen, sosiaali- ja terveysalan opettaja, Hyria.

Leena Nikander, KT, yliopettaja, HAMK ammatillinen opettajakorkeakoulu, HAMK Edu tutkimusyksikkö.

Sari Miettinen, TtT, HAMK Älykkäät palvelut tutkimusyksikkö.

Viittausohje:
Ora, S., Nikander, L. & Miettinen, S. (2018). Esimiehen rooli ja kehittyminen muutosprosessin johtamisessa. HAMK Unlimited Journal 13.12.2018. Haettu [pvm] osoitteesta https://unlimited.hamk.fi/ammatillinen-osaaminen-ja-opetus/esimiehen-rooli

Creative Commons -lisenssi
Tämä teos on lisensoitu Creative Commons Nimeä-JaaSamoin 4.0 Kansainvälinen -lisenssillä.

HAMK Edu »

 

Print Friendly, PDF & Email

Tags:  esimiehen rooli muutosjohtaminen osaamisen johtaminen

Bookmark and Share




Previous Post
Developing Transversal Competences and Skills
Next Post
Pedagogical Goals and Practical Implementations within the Finnish-Brazilian Gira Mundo Finlândia Pilot Programme




You might also like




0 Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *



More Story
Developing Transversal Competences and Skills
Still today many higher education students and graduates somewhat lack knowledge and skills to promote businesses and result-driven...