Digitalisaatio haastaa johtamisen ja johtajuuden

Maailma käy läpi digitaalista vallankumousta. On ilmeistä, että tulevaisuudessa kilpailukykyisimmät yritykset kykenevät toteuttamaan digitalisaatioon pohjautuvan kilpailukykyloikkansa. (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet & Welch 2013, 4.) Murroksen keskellä johdon tulee osata lukea uudenlaista toimintaympäristöä, tehdä yrityksestä ketterä sekä reagoida muutoksiin parantaa ja samalla yrityksen asemaa. (Hämäläinen, Maula & Suominen 2016, 225.) Samanaikaisesti digitalisaatio vähentää työvoiman tarvetta tietyillä toimialoilla, luo uusia työpaikkoja ja osaamistarpeita sekä muuttaa yrityskulttuuria avoimemmaksi ja läpinäkyvämmäksi. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2015, 3; Ilmarinen & Koskela 2015, 9). Tämä kaikki haastaa johtamisen ja johtajuuden.

Päätökset, joita johto tekee digitalisaation suhteen, vaikuttavatkin merkittävästi yrityksen kilpailukykyyn (Ilmarinen & Koskela 2015, 9). Johtamisen haasteet riippuvat pitkälti siitä, kuinka paljon nykytilasta eroavaa muutosta ollaan tekemässä. Digitalisaatiolla voi olla hyvinkin suuri vaikutus liiketoimintaan. Näissä tilanteissa tarvitaan vaihtoehtoisten etenemistapojen huolellista analysointia ja pelisilmää. Digitalisaation yhteydessä käytetyn ”ketteryyden” tulee näkyä myös johtamisessa. Useamman vuoden mittainen strategia saattaa toimia huonosti nopeassa muutoksessa. Johtamiseen liittyvä päätöksenteko tulee toteuttaa entistä nopeammin, monimutkaisemmassa ympäristössä ja rohkeammin. Tämä voi tuottaa oivalluksia, kyseenalaistamista, epäonnistumisia, asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden täyttämistä sekä työntekijöiden palkkaamista uusilta toimialoilta. (Hämäläinen ym. 2016, 225.)

Matkatoimistoalan kehitys on yksi esimerkki merkittävästä murroksesta ja muutoksesta, jonka digitalisaatio on mahdollistanut. Finnmatkat (nykyisin TUI) toteutti digitaalisen transformaation vuosina 2003–2010. Alussa tavoitteena oli, että 50 prosenttia myynnistä saadaan verkko-ostoina. Johto oli sitoutunut muutokseen hyvin ja ymmärsi, että muutoksessa ei ole kyse vain verkkokaupan perustamisesta. Johto seurasi myynnin kehitystä aluksi viikoittain, joten muutoksiin voitiin reagoida nopeasti. Tehdyssä muutoksessa pidettiin tärkeänä henkilöstön luottamusta ja sitoutumista. Ihmisiä ei irtisanottu, vaan siirrettiin uusiin tehtäviin toiminnan muuttuessa. Johto kertoi avoimesti muutoksista, mikä lisäsi luottamusta henkilöstössä. Muutoksen suunta ja ennakkoluulot käytiin kaikkien kanssa läpi. Finnmatkojen johto onnistui tässä erinomaisesti, ja yhtiö tekikin vuonna 2005 siihenastisen historiansa parhaan tuloksen. Vuodesta 2014 alkaen yhtiö on ollut Suomen suurin matkanjärjestäjä. (Ilmarinen & Koskela 2015, 241–244.)

Digitalisaation johtaminen ei poikkea muusta johtamisesta vaan on kiinteä osa sitä. Johtajien tulee asettaa selkeät tavoitteet ja johtaa organisaatiota niiden kautta. Muutoksessa kannattaa pitää yllä oikeanlaista asennetta, vaikka johtaja itse ei olisikaan diginatiivi tai olisi epävarma tilanteesta. Arkinen esimiestyö tukee kulttuuria, joka mahdollistaa digitalisaation tuoman muutoksen. Muutos syntyy pienistä teoista esimerkiksi yllyttämällä uteliaisuuteen, paloittelemalla pienempiin osiin ja kokeilemalla asioita sekä arvostamalla epäonnistumisia. (Ilmarinen & Koskela 2015, 234–238.) Kyse on ennen kaikkea ihmisten ja uudistumisen johtamisesta. Johtamisessa korostuu entistä enemmän ihmisten vahvuuksiin tukeutuminen, tiimityö ja verkostojen hyödyntäminen. Muutos aiheuttaa työntekijöissä ennakkoluuloja ja uskomuksia. Päivittäisen johtamisen tulee reagoida niihin ja hälventää niitä. Johtamisen ja johtajuuden on kyettävä tukemaan jokaisen työntekijän uudistumista. Johtajat toimivat myös roolimalleina oman uusiutumiskykynsä osalta.