Hämäläisten yritysten ennakointiosaaminen ja sen kehittäminen 


Tämän artikkelin tavoitteena on kuvata hämäläisten yritysten ennakointiosaamista ja sen kehittämistarpeita. Artikkeli perustuu Hämeen NÄKY-hankkeessa tehtyyn kyselytutkimukseen.

Johdanto

Yritysten kilpailukyky globaaleissa arvoverkostoissa perustuu yhä enemmän kykyyn oivaltaa asiakkaiden muuttuvat tarpeet ennen kilpailijoita. Tulevaisuuden suuntaa pohdittaessa on tarpeen analysoida, miten yrityksen toimintaympäristö muuttuu suunnitellulla aikavälillä. (Kaivo-oja 2011.) Erityisesti digitalisaatio muuttaa yritysten kilpailuasemaa ja luo mahdollisuuksia uusille liiketoiminnoille ja uudelle ansainnalle. Myös kansainvälistä osaamista vaaditaan entistä enemmän. Muutoksia on analysoitava laajasti, koska yritysten toimintaympäristö ei koostu enää pelkästään omasta alasta ja siihen liittyvistä tekijöistä (Ståhle & Wilenius 2006, 16−17). Yritysten menestyminen edellyttää tulevaisuuden ennakointia.
Tässä artikkelissa kuvataan Kanta- ja Päijät-Hämeen yritysten ennakointiosaamisen nykytilaa ja tarpeita. Lisäksi pohditaan, miten koulutusorganisaatioiden tulisi edistää yritysten ennakointiosaamisen kehittämistä. Tulokset perustuvat Hämeen NÄKY-hankkeessa tehtyyn kyselytutkimukseen, joka kohdistui erikokoisiin yrityksiin.

Hämeen NÄKY- Pk-yritysten ennakointiosaaminen -hanke (1.10.2016−31.12.2017) toteutetaan Hämeen kauppakamarin, HAMKin, LAMKin sekä toisen asteen oppilaitosten yhteisprojektina. Tavoitteena on kokeilla ja kehittää uudenlaista toimintakonseptia, jolla juurrutetaan tulevaisuuden trendejä ja muutossignaaleja pk-yritysten liiketoiminnan kehittämiseen. 

Ennakointi osana yrityksen strategista suunnittelua

Strateginen suunnittelu tarkoittaa yrityksen tietoisia, keskeisten tavoitteiden ja toiminnan mukaisia suuntaviivojen valintoja muuttuvassa maailmassa. Strategian avulla yritys hallitsee toimintaympäristöään; sopeutuu siinä tapahtuviin muutoksiin, muokkaa ympäristöä ja vaikuttaa siihen. Etulyöntiasemassa ovat sellaiset yritykset, jotka pystyvät ennakoimaan tulevaa toimintaympäristöä paremmin kuin muut. (Kamensky 2012, 18−19, 162.) Kuitenkin: mitä pienempi yritys, sitä harvemmin strategia laaditaan (Rumbert 2012; Rinkinen & Mäkimattila 2015).

Tulevaisuuden ennakointi sisältyy liiketoiminnan hyvään suunnitteluun ja on olennainen osa yrityksen strategiasykliä. Ennakointi tarkoittaa tulevaisuustiedon (esim. megatrendien, trendien ja muutossignaalien) keräämistä ja analysointia, tulevaisuuden visiointia ja vaihtoehtoisten suunnitelmien laatimista. (Amara 1981; Bell 1987; Kamppinen et. al. 2003; Hiltunen 2014.) Yritys voi vaikuttaa vain osaan toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista (Lynch 2017, 69). Niihin pitää kuitenkin varautua.

Perusliiketoimintaan kohdistuvista paineista johtuen erityisesti pk-yrityksiltä puuttuu aikaa ja osaamista tehdä ennakointia (Daheim & Uerz 2008, 327−328; Hines & Gold 2015, 99; Mäkimattila et. al 2012; Uotila et al. 2012, 29). Ennakoinnin työkalujen ja metodien hallinta on usein heikkoa, jolloin ennakointi nähdään erillisenä prosessina tai strategiaharjoitteena, eli epävirallisena keskusteluna tulevaisuudesta (Dufva 2016; Sarpong et al. 2013, 39; Ejdys 2014, 9). Lisäksi ennakointitoiminta kohdentuu liian usein vain omaan toimialaan (Rumbert 2012; Rinkinen & Mäkimattila 2015). Systemaattisuuden puuttuessa ennakoinnin tulosten vaikutus strategiseen päätöksentekoon on satunnaista. Ennakointia pidetään usein vain yritysjohdon tehtävänä. (Dufva 2016; Sarpong ym. 2013, 39; Ejdys 2014, 9.)

Kyselyn toteuttaminen

Hämeen kauppakamarin jäsenyrityksille suunnattu kysely toteutettiin HAMKin YAMK-opiskelijan, Kauppakamarin ja NÄKY-hankkeen toimijoiden yhteistyönä (ks. liite). Kauppakamari lähetti saatekirjeen ja linkin kyselylomakkeeseen sähköpostilla 977 henkilölle. Kysely oli avoinna 8.−28.12.2016. Kyselyyn vastasi yhteensä 128 henkilöä, jolloin vastausprosentti oli 13,1.

Kysely koostui kolmesta kokonaisuudesta: 1) vastaajien taustatiedot, 2) tulevaisuustiedon hankinta yrityksessä ja 3) tulevaisuustiedon hyödyntäminen yrityksessä. Kyselylomake sisälsi 19 kysymystä, joista 18 oli monivalintakysymyksiä. Vastaajilla oli neljässä kysymyksessä mahdollisuus täydentää näkemyksiään avoimella vastauksella. Kyselyn lopussa tiedusteltiin vastaajien toiveita vuoden 2017 aikana järjestettävien NÄKY-työpajojen sisällöistä.

Vastaukset kirjautuivat Webropol-järjestelmään anonyymisti. Tulokset analysoitiin taustatietojen ja/tai muiden vastausvaihtoehtojen mukaan siten, ettei yksittäisiä vastaajia tarkasteltu erikseen. Tulokset analysoitiin Webropolin analysointimenetelmien ja Excel-sovelluksen avulla.

Yhteenvetoa tuloksista

Tässä kappaleessa käsitellään kyselyn keskeisimpiä tuloksia YAMK-opinnäytetyöhön pohjautuen (Jokela 2017). Tulevaisuustiedon lähteitä koskevissa vastauksissa yritysten väliset erot ovat hyvin pieniä, joten tulokset esitellään yhtenä kokonaisuutena ilman yrityskoon mukaista jaottelua. Loput vastauksista on jaettu henkilöstön määrän mukaan viiteen eri tarkasteluryhmään: 1) yksinyrittäjät, 2) alle 10 työntekijän yritykset, 3) pienet yritykset (alle 50 työntekijää), 4) pienet ja keskisuuret yritykset (yli 50, alle 250 työntekijää) ja 5) isot yritykset (yli 250 työntekijää).

Vastaajien taustatiedot

Vastaajista suurin osa (87 %) edusti ylintä johtoa. Keskijohtoon kuuluvia oli kuusi ja asiantuntijoita viisi prosenttia. Muuta henkilöstöryhmää edusti kaksi prosenttia vastaajista. Eniten vastauksia saatiin Lahden seudulta (58 %) ja toiseksi eniten Hämeenlinnan seudulta (33 %). Vähiten vastauksia tuli Forssan seudulta ja muualta Suomesta, molemmista hieman alle viisi prosenttia.

Kyselyyn vastanneista 13 prosenttia oli yksinyrittäjiä. Alle 10 työntekijän yrityksissä toimi 32 prosenttia ja pienissä yrityksissä 27 prosenttia vastaajista. Vastaajista 15 prosenttia työskenteli pk-yrityksissä ja 13 prosenttia isoissa yrityksissä. Toimialoilta eniten vastauksia saatiin teollisuudesta (22 %). Muuta palveluliiketoimintaa edusti 13 ja informaatio- ja viestintäalaa 12 prosenttia vastaajista. Sekä koulutus että rakennusaloja edusti yhdeksän prosenttia vastaajista.

 Strategiasuunnitelman laatiminen

Vastaajilta kysyttiin, laaditaanko heidän yrityksessään strategiasuunnitelma. Kysymyksessä oli valmiit vaihtoehdot, joista sai valita yhden.

Kuva 1. Strategiasuunnitelman laatiminen.

Yksinyrittäjistä 35 prosenttia laatii strategiasuunnitelman vuosittain ja 30 prosenttia sitä harvemmin. Yli kolmannes (35 %) ei laadi suunnitelmaa lainkaan. Alle 10 työntekijän yrityksistä 41 prosenttia laatii suunnitelman vuosittain ja 44 prosenttia harvemmin. Noin 15 prosenttia ei laadi strategiasuunnitelmaa ollenkaan. Pienistä yrityksistä noin puolet (49 %) laatii strategiasuunnitelman vuosittain ja 40 prosenttia sitä harvemmin. Hieman yli 10 prosenttia ei laadi strategiaa lainkaan. Kaikissa pk-yrityksissä laaditaan strategia, ja 63 prosenttia yrityksistä tekee sen vuosittain. Kaikki isot yritykset laativat strategiasuunnitelman joka vuosi.

Tulevaisuustiedon hankinta yrityksessä

Tulevaisuustieto liiketoiminnan kehittämisessä

Vastaajilta tiedusteltiin, millaista tulevaisuustietoa heidän yrityksensä tarvitsee liiketoiminnan kehittämiseen. Vastausvaihtoehdoista sai valita viisi tärkeintä.

Kuva 2. Liiketoiminnan kehittämiseen tarvittava tulevaisuustieto.

Yksinyrittäjät tarvitsevat eniten osaamisen kehittämiseen (76 %) ja omaan toimialaan (76 %) liittyvää tulevaisuustietoa. Vähiten tulevaisuustietoa tarvitaan ympäristön tilasta (0 %), tilastoista (6 %) sekä tuote- ja markkinakannattavuudesta (6 %). Alle 10 työntekijän yrityksissä tarvitaan eniten asiakkaiden toimialaa (66 %) ja omaa toimialaa (66 %) koskevaa tulevaisuustietoa. Vähiten tärkeänä pidetään ympäristön tilaan (10 %) sekä alue- ja yhdyskuntarakenteeseen liittyvää tulevaisuustietoa (10 %). Pienissä yrityksissä eniten tulevaisuustietoa tarvitaan omasta toimialasta (74 %) ja asiakkaista (69 %) ja vähiten ympäristön tilasta (6 %) sekä rinnakkaisista toimialoista (14 %). Pk-yrityksissä korostuu omaan toimialaan (79 %), markkinoihin (63 %) ja asiakkaisiin (63 %) liittyvä tulevaisuustieto. Vähiten tarvitaan ympäristön tilaan (0 %) ja osaamisen kehittämiseen (5 %) liittyvää tulevaisuustietoa. Isoissa yrityksissä tulevaisuustietoa tarvitaan eniten talous- ja makrotrendeistä (63%) ja asiakkaista (63 %). Vähiten tärkeäksi koettiin rinnakkaisiin toimialoihin liittyvä tulevaisuustieto (13 %) sekä tilastotieto (6 %).

Menetelmät ja työvälineet

Vastaajilta kysyttiin, mitkä liiketoiminnan kehittämiseen liittyvät menetelmät ja työvälineet ovat tärkeitä heidän yrityksensä kannalta. Vastausvaihtoehtoja pyydettiin arvioimaan asteikolla 1−5 (1 = ei lainkaan merkitystä, 5 = erittäin merkittävä).

Toimintaympäristön muutosten tarkastelua (ka. 3,7), teknologian ennakointia (3,2), riskiarviointia (3,1) ja SWOT-analyysia (3,1) pidettiin kaikissa yritysryhmissä tärkeimpinä liiketoiminnan kehittämisen välineinä. Delfoi-menetelmä (0,7) ja PESTEL-analyysi (0,9) arvioitiin vähiten tärkeimmiksi. Näiden lisäksi vaihtoehtokohdassa ”jokin muu, mikä”, mainittiin mm. johdon koulutuksessa saatu osaaminen, kurinalainen strategiatyö ja omistajatahto, organisaation oman osaamisen hyödyntäminen, asiakaspalaute, sote-ratkaisujen merkitys liiketoimintaan sekä maalaisjärki.

Tulevaisuustiedon tietolähteet

Vastaajia pyydettiin arvioimaan erilaisten tietolähteiden merkitystä tulevaisuustiedon hankinnassa. Vastausvaihtoehtoja arvioitiin asteikolla 1−5 (1 = ei lainkaan tärkeä, 5 = erittäin tärkeä).

Taulukko 1. Tietolähteet.

Tulevaisuustiedon tietolähteenä käytetään selvästi eniten asiakkaita. Seuraavaksi tärkeimpinä tietolähteinä pidetään kollegoita ja liiketuttavia sekä kilpailijoita. Konsultit ja ostopalvelut, työpajat ja lyhyet infotilaisuudet sekä yliopistot ja korkeakoulut nähtiin vähiten merkittävinä.

Muutossignaalien tunnistaminen 

Vastaajilta tiedusteltiin, seurataanko heidän yrityksessään muutossignaaleja. Vastausvaihtoehdot olivat kyllä ja ei. Myöntävästi vastanneita pyydettiin kuvailemaan, miten signaalien seuraaminen käytännössä tapahtuu.

Noin 75 prosenttia yrityksistä seuraa muutossignaaleja. Vastaajat kuvailivat toimintaa mm. näin:

”Ollaan korvat ja silmät auki jotta nähtäisiin mitä maailmalla tapahtuu ja kysellään asiakastarpeita.

”Kaikilla mahdollisilla tavoilla. Koko ajan. Jatkuvasti. Se on osa ydintoimintaa.”

”Toimitusjohtaja imee itseensä kommunikaatiovirtaa ja pohdiskelee niitä itsekseen, joskus jopa kertoo havainnoistaan muillekin.”

Tulevaisuustiedon hyödyntäminen yrityksessä

Tulevaisuustiedon tunnistajat ja hyödyntäjät

Vastaajilta kysyttiin, ketkä heidän yrityksessään tunnistavat muutossignaaleja ja hyödyntävät niitä liiketoiminnan kehittämisessä. Vastaajat saivat valita useamman vaihtoehdon.

Ylin johto on kaikissa yritysryhmissä merkittävässä roolissa muutossignaalien tunnistamisessa ja hyödyntämisessä. Lisäksi keskijohdon ja asiantuntijoiden rooli nähdään suurena erityisesti isoissa, mutta myös pien- ja pk-yrityksissä. Henkilöstö tunnistaa ja hyödyntää muutossignaaleja kaikissa yritysryhmissä, mutta selkeästi vähemmän kuin ylin johto, keskijohto ja asiantuntijat.

Tulevaisuustiedon käyttökohteet 

Kyselyn vastaajilta tiedusteltiin, mihin tarkoitukseen tulevaisuustietoa käytetään heidän taustayrityksissään. Valmiista vastausvaihtoehdoista sai valita sopivimmat.

Taulukko 2. Tulevaisuustiedon käyttö yrityksissä.

Yksinyrittäjät käyttävät tulevaisuustietoa eniten strategiseen suunnitteluun (76 %) sekä myynnin suunnitteluun ja myyntiin (71 %). Vähäisintä tulevaisuustiedon käyttö on kansainvälistymisessä (12 %). Alle 10 työntekijän yrityksissä tulevaisuustietoa hyödynnetään eniten henkilöstön osaamisen kehittämiseen (71 %) ja strategiseen suunnitteluun (59 %). Vähiten tulevaisuustietoa käytetään kansainvälistymisen suunnitteluun (17 %). Pienissä yrityksissä tulevaisuustietoa hyödynnetään eniten (77 %) strategisessa suunnittelussa ja henkilöstön osaamisen kehittämisessä (69 %) ja vähiten kansainvälistymisen suunnittelussa (20 %).

Pk-yrityksissä tulevaisuustiedon tärkeimmät käyttökohteet ovat strateginen suunnittelu (100 %) sekä myynnin suunnittelu ja myynti (95 %). Vähiten tulevaisuustietoa hyödynnetään TKI-toiminnassa (47 %) ja kansainvälistymisen suunnittelussa (42 %). Isoissa yrityksissä strateginen suunnittelu (94 %) ja henkilöstön osaamisen kehittäminen (94 %) ovat tärkeimmät tulevaisuustiedon käyttökohteet. Vähiten tulevaisuustietoa käytetään kansainvälistymisen suunnitteluun (31 %).

NÄKY-hankkeen työpajat

Kyselyn kaksi viimeistä kysymystä liittyivät Hämeen NÄKY-hankkeessa vuoden 2017 aikana järjestettäviin työpajoihin.

Vastaajista 29 % ilmaisi halunsa osallistua työpajoihin, 48 % ei vielä osannut kertoa mielipidettään ja 23 % ei aikonut osallistua. Vastaajat toivoivat, että työpajoissa käsitellään megatrendejä, trendejä, markkinoinnin, myynnin ja asiakaspalvelun uusia ilmiöitä sekä eri toimialoilla tapahtuvia toimintaympäristön muutoksia. 

Johtopäätökset

Kanta- ja Päijät-Hämeen yritysten ennakointiosaamisen nykytila

Yritysten kilpailukyky globaaleissa arvoverkostoissa perustuu yhä enemmän kykyyn oivaltaa asiakkaiden ja kuluttajien muuttuvat tarpeet ennen kilpailijoita. Kyselyn tulokset osoittavat, että yritykset ennakoivat tulevaa seuraamalla megatrendien, trendien ja muutossignaalien vaikutuksia liiketoimintaan. Muutostekijöitä ja niiden vaikutuksia seurataan kuitenkin melko suppeasti; pääosin omalta tai asiakkaiden toimialalta.

Strategian tehtävänä on varmistaa yrityksen menestys. Kyselyn tulosten mukaan vain isot yritykset laativat strategiasuunnitelman vuosittain. Mitä pienempi yritys, sitä harvemmin strategia laaditaan. Tulos on samansuuntainen aiempien tutkimusten kanssa (esim. Rumbert 2012; Rinkinen & Mäkimattila 2015).

Liiketoiminnan kehittämisessä korostuu omaa toimialaa, asiakkaita ja markkinoita koskeva tulevaisuustieto. Sen sijaan kiinnostus ympäristön tilaan, tilastoihin ja rinnakkaisiin toimialoihin liittyvään tulevaisuustietoon on vähäinen. Samansuuntainen tulos on nähtävissä kaikissa yritysryhmissä.

Toimintaympäristön muutosten tarkastelu nähtiin yrityskoosta riippumatta tärkeimpänä liiketoiminnan kehittämisen menetelmänä. Yrityksissä hyödynnetään myös teknologian ennakointia, riskiarviointia ja SWOT-analyysia. PESTE-analyysi, jota yleisesti käytetään toimintaympäristön muutostekijöiden tunnistamisessa, ei juurikaan ole yritysten käytössä. Vähiten hyödynnetään Delfoi-menetelmää, jonka käyttö vaatii yrityksiltä erityisosaamista.

Tulevaisuustiedon tietolähteistä ylivoimaisesti parhaana pidetään asiakkaita. Suuri merkitys on myös kollegoilla, liiketuttavilla ja kilpailijoilla. Konsultit ja ostettu tulevaisuustieto eivät kiinnosta yrityksiä. Myös teemoitettujen työpajojen ja lyhyiden infotilaisuuksien sekä yliopistojen ja korkeakoulujen merkitys tietolähteenä nähtiin melko vähäisenä.

Mitä suurempi yrityskoko, sitä merkittävämpää on tulevaisuustiedon käyttö yrityksen liiketoiminnassa. Yritykset kaikissa kokoluokissa käyttävät tulevaisuustietoa eniten strategiseen suunnitteluun ja henkilöstön osaamisen kehittämiseen. TKI-toiminnassa tulevaisuustietoa hyödynnetään lähinnä pk- ja isoissa yrityksissä, mutta ei niissäkään erityisen merkittävästi. Tulevaisuustietoa käytetään hyvin vähän myös kansainvälistymisen suunnitteluun.

Yritysten henkilöstö tunnistaa muutossignaaleja kaikissa yritysryhmissä, mutta selkeästi vähäisemmässä määrin kuin ylin johto, keskijohto ja asiantuntijat. Tulevaisuustietoa hyödyntää eniten ylin johto. Myös keskijohdon ja asiantuntijoiden rooli tulevaisuustiedon hyödyntäjänä on merkittävä, erityisesti isoissa, mutta myös pien- ja pk-yrityksissä.

Millaista ennakointiosaamista yritykset tarvitsevat?

Tulevaisuustyö ei poista yritystoiminnan riskejä, mutta auttaa hahmottamaan niitä. Yritysten tulee suunnata katse omalta toimialalta myös muille toimialoille ja globaaleihin muutosajureihin, jotta muutoksen kokonaiskuva ja sen vaikutukset pystytään hahmottamaan nykyistä paremmin. Toimintaympäristön analyysin tulisi olla prosessi, jota yritys tekee jatkuvasti.

Hyvä strategia on yrityksen kivijalka. Tulevaisuustietoa tarvitaan sekä vision luomisessa että sitä tukevan strategian toteuttamisessa. Tulevaisuustieto auttaa ohjaamaan yrityksen strategiaa siten, että omaa toimintaa suunnitellaan ja kehitetään ottaen huomioon myös pidemmän aikavälin näkymät. Muuttuvassa maailmassa kurssia pitää pystyä muuttamaan joustavasti, mutta päämäärän on oltava kirkas. Tämä on iso haaste yrityksille.

Yritys menestyy tekemällä tietoon pohjautuvia päätöksiä oikeaan aikaan. Koska liiketoimintaan vaikuttavat merkittävimmät muutosvoimat tulevat pääsääntöisesti oman toimialan ulkopuolelta, tarvitaan laaja-alaista tietoa niin globaalista taloudesta, ympäristöasioista kuin aluerakenteestakin. Yrityksen ilmapiirin pitää olla avoin ja rohkaiseva. Kompleksisten, hämmentävien ja epävarmojen vaihtoehtojen esiin nostaminen on nähtävä mahdollisuutena, ei uhkana.

Ennakointityökalujen käyttöä yrityksissä tulisi monipuolistaa, jotta tulevaisuustyöstä tulisi mahdollisimman systemaattista, tehokasta ja hyödyllistä (mm. Dufva 2016; Sarpong et.al. 2013, 39; Ejdys 2014, 9; Wilenius 2017). Esimerkiksi PESTE-analyysi ja sen pohjalta laadittava muutostekijöiden vaikuttavuusarviointi ovat hyviä työkaluja yrityksen toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten kartoittamiseen. Menetelmää voi hyödyntää myös skenaariotyön pohjana.

Konsultit ja ostettu tulevaisuustieto eivät kiinnosta yrityksiä. Korkeakoulujen tuottamaa tietoa ei liioin arvosteta kovin korkealle. Yritysten ulkopuolelta tulevien ilmiöiden ennakoiminen vaatisi tietolähteiden käytön monipuolistamista ja eri lähteistä tuotetun tulevaisuustiedon yhdistämistä. Myös arjen ja lähiympäristön tapahtumia on syytä tarkkailla lehtien, blogien, verkkosivujen ja muun median seuraamisen ohella. Toimintaympäristöstä ei kannata etsiä havaintoja, jotka vahvistavat olemassa olevia käsityksiä, vaan signaaleja, jotka ovat yritykselle uusia ja yllättäviä.

Yritysten kansainvälistymisellä ja tulevaisuustiedon hyödyntämisellä ei näytä olevan selkeää yhteyttä. Tulos kertonee enemmän yritysten haluttomuudesta kansainvälistyä kuin tulevaisuustiedon vähäisestä hyödyntämistä kansainvälistymisprosessissa. Mielenkiintoinen yksityiskohta on se, että pienet yritykset korostavat tulevaisuustiedon merkitystä strategisessa suunnittelussa, vaikka strategioiden laadinta ei näissä yrityksissä ole erityisen systemaattista. Näyttää siltä, että strategista suunnittelua tehdään, mutta strategiapapereita ei.

On selvää, että ennakoinnilla on merkitystä vain, jos se on osa johtamis- ja päätöksentekojärjestelmää. Voidaan myös todeta toisin päin: hyvät päätökset edellyttävät laaja-alaista ennakointityötä. Ennakointi ei voi olla pelkästään toimitusjohtajan tai ylimmän johdon tehtävä. Uusien näkökulmien löytäminen vaatii avointa ajatustenvaihtoa yrityksen sisällä. Ennakointitaitojen ja ennakoivan työotteen kehittämisessä pienetkin yritykset voivat olla edelläkävijöitä vähäisistä resursseista huolimatta.

Koulutusorganisaatioiden rooli yritysten ennakointiosaamisen kehittämisessä

Kyselyn tulokset osoittavat, että ennakointityökalujen puutteellinen hallinta ja tulevaisuustiedon kapea-alainen hyödyntäminen ovat yritysten ennakointitoiminnan suurimmat hidasteet. Tulos on haaste myös koulutusorganisaatioiden ja yritysten väliselle yhteistyölle. Tähän mahdollisuuteen on jo tartuttu.

Kyselyssä esiin nousseet kehittämistarpeet ja yritysten odotukset ovat pohjana vuoden 2017 aikana järjestettävien työpajojen suunnittelussa. NÄKY-työpajakokonaisuudella pyritään vaikuttamaan yritysten uudistumiskyvyn kautta strategiointiin, innovatiivisuuteen sekä yritysten kykyyn uudistaa omaa ajatteluaan ja toimintamallejaan. Työskentelyn aikana yritykset saavat käyttöönsä uusia työkaluja ja menetelmiä, joilla tulevaisuustietoa voidaan hyödyntää mm. yrityksen strategiatyössä sekä tuotteistamisen ja kaupallistamisen prosesseissa. Hämeen NÄKY-hankkeen jatkoksi haetaan rahoitusta laajemmalle kehittämishankkeelle.

Eri alojen koulutusten sisältöihin tulee sisällyttää entistä enemmän muutoksen ymmärtämiseen ja ennakointiosaamiseen liittyviä opintoja. Koulutusorganisaatioiden henkilöstön ennakointitaitoihin on myös syytä kiinnittää huomiota. Ennakointivalmiuksia tulee kehittää paitsi osana lisä- ja täydennyskoulutusta, myös mahdollistamalla henkilöstön osallistuminen työelämälähtöisiin ennakointiprosesseihin ja -hankkeisiin. Kaiken keskiössä on jokaisen yksilön oma kiinnostus tulevaisuutta ja sen tekemistä kohtaan.

Lähteet

Amara, R. (1981). The Futures Field: How to Tell Good Work from Bad, The Futurist, Communicating the Future, XV(2).

Bell, W. (1997). Foundations of futures studies: human science for a new era. Vol. 1. History, purposes and knowledge. New Brunswick: Transaction Publishers.

Daheim, C. & Uerz, G. (2008). Corporate foresight in Europe: from trend based logics to open foresight. Technology Analysis & Strategic Management 20(3), 321–336.

Dufva, M. (2016). Knowledge creation in foresight: A practice- and systems-oriented view. Aalto University publication series. Doctoral dissertations 222/2015. VTT Science 121.

Ejdys, J. (2014). Future oriented strategy for SMEs. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 156(1), 8−12.

Hiltunen, E. (2014). 10 käytännön vinkkiä yrityksille ennakointiin. Haettu 27.6.2017 osoitteesta http://blog.kauppalehti.fi/puheenvuoroja-tulevaisuudesta/tulevaisuus-siita-kannattaa-kiinnostua

Hines, A. & Gold, J. (2015). An organizational futurist role for integrating foresight into corporations. Technological Forecasting & Social Change 101, 99–111.

Jokela, P. (2017). Ennakointi strategiatyössä. Hämeen NÄKY-hankkeen suuntaviivoja. Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö. Hämeen ammattikorkeakoulu.

Kaivo-oja, J. (2011). Kansallinen ennakointiverkosto. Tarkastelussa tulevaisuuden ennakointi ja johtaminen? Haettu 3.3.2017 osoitteesta http://foresight.fi/tarkastelussa-tulevaisuuden-ennakointi-ja-johtaminen/

Kamensky, M. (2012). Strateginen johtaminen. Menestyksen timantti. Helsinki: Talentum.

Kamppinen, M., Kuusi, O. & Söderlund, S. (toim.) (2003). Tulevaisuudentutkimus – menetelmät ja sovellukset. Helsinki: Suomalaisen kirjallisuuden seura.

Lynch, R. (2017). Strategic Management. London: Pearson.

Mäkimattila, M., Kallio, A. & Salminen, J. (2012). Issue in Absorbing Foresight Knowledge for Innovations in SMEs. Rome, 13th International CINet Conference.

Rinkinen, S. & Mäkimattila, M. (2015). The use of foresight information in small and medium sized enterprises – the role of intermediary organizations. International Journal of Foresight and Innovation Policy, 10 (1), 1−16.

Rumbert, R.B. (2012). Good strategy – Bad strategy, The difference and why it matters. Haettu 3.3.2017 osoitteesta http://goodbadstrategy.com/wpcontent/downloads/GoodStrategyBadStrategy_Preview.pdf

Sarpong, D., Maclean, M & Alexander, E. (2013). Organizing strategic foresight: A contextual practice of “way finding”. Futures 53, 33-41.

Ståhle, P. & Wilenius, M. (2006). Luova tietopääoma, tulevaisuuden kestävä kilpailuetu. Helsinki: Edita.

Uotila, T., Mäkimattila, M., Harmaakorpi, V. & Melkas, H. (2012). Combining Foresight and Innovation: Developing a Conceptual Model. Teoksessa H. Melkas & V. Harmaakorpi (toim.) Practice-Based Innovation: Insights, Applications and Policy Implications. Berlin: Heidelberg.

Kirjoittajat

Anne Laakso (TtM, KTM) toimii TKI-toiminnan kehittämispäällikkönä ja Hämeen NÄKY-hankkeen ennakointiasiantuntijana.
Helena Turunen (KTT) toimii yliopettajana ylemmissä amk-tutkinnoissa ja on ohjannut NÄKY-hankkeessa tehdyn opinnäytetyön.

Viittausohje:
Laakso, A., Turunen, H. (2017). Hämäläisten yritysten ennakointiosaaminen ja sen kehittäminen. HAMK Unlimited Journal 27.6.2017. Haettu [pvm] osoitteesta https://unlimited.hamk.fi/yrittajyys-ja-liiketoiminta/hamalaisten-yritysten-ennakointi/

Creative Commons -lisenssi
Tämä teos on lisensoitu Creative Commons Nimeä-JaaSamoin 4.0 Kansainvälinen -lisenssillä.

NÄKY-hanke »
Print Friendly, PDF & Email

Tags:  ennakointi liiketoiminta strategia tulevaisuustieto yritys




Previous Post
Moodle modernimmaksi − yhtenäisyydellä tulevaisuuteen 
Next Post
Liite 1




0 Comment

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *



More Story
Moodle modernimmaksi − yhtenäisyydellä tulevaisuuteen 
"Saako Moodlesta tämänkin näköisen?" oli hämmästynyt kommentti yleisöltä esitellessämme visuaalista ja yhtenäistä...