HAMKin uudessa intrassa ei ole kysymys vain uudesta julkaisujärjestelmästä tai uusista sivustoista, vaan kokonaan uudenlaisista työkaluista ja erilaisesta toimintakulttuurista. ”Uutta intraa” ja uusia toimintatapoja on rakennettu vaiheistettuna, ketteränä projektina: esiselvityksestä etenimme intran suunnitteluun ja rakentamiseen, vanhojen palvelujen alasajoon ja uuden kokonaisuuden käyttöönottoon.
Projektissa oli kolme eri kehitysversiota:
- Release 1.0 > pilotoinnin tulosten vienti valittuihin koulutuksiin // syyslukukausi 2014
- Release 2.0 > vanhojen portaalien sulkeminen ja Yammerin käyttöönotto // kevätlukukausi 2015
- Release 3.0 > palvelun laajempi käyttöönotto ja kehittäminen koko organisaatiossa // syyslukukausi 2015
Jälkikäteen arvioiden R1.0 ja R2.0 sujuivat erinomaisesti: meillä on tarkoituksenmukainen, ohjeistettu ja kehittyvä palvelukokonaisuus. R3.0:ssa riittää työtä: käyttöönottoa ja tehokäyttöä tulee jatkaa vielä projektin päättymisen jälkeen, sillä kokonaisuus kasvaa ja muuttuu jatkuvasti. Haasteemme onkin saada HAMKin kriittinen massa riittävään kehityksen vauhtiin.
Projektipäällikkö Mirlinda Kosova-Alija:
”Minulla – niin kuin kenelläkään muullakaan – ei ollut laajaa aiempaa kokemusta ketteristä menetelmistä, joten pilotointiin lähdettiin teoriaoppien kautta. Ketteriä menetelmiä olimme harjoitelleet julkisia sivujamme uusiessamme, ja siitä työstä saimme mallia tämän projektin toimintaan. Kaikilla tiimiläisillä oli halu testata toisenlaisia toimintatapoja kuin perinteistä vesiputousta! Mielestäni koko tiimin työskentelytaidot kehittyivät projektin aikana, ja tiivis tekeminen yksikkörajojen yli muutti myös ilmapiiriä rennommaksi. Se puolestaan helpotti avun pyytämistä ja tehtävien jakamista tai kierrättämistä.
Toimimme release-idealla: paketoimme halutut ominaisuudet yhteen kehitysversioon, joita meillä oli vuoden aikana kolme. Näin käyttäjät saivat säännöllisesti ja hallitusti jotain uutta. Myös tapamme tehdä minikilpailutuksia tuki release-ideaa. Pienenä haasteena oli investointibudjetin etukäteinen arviointi: kun kyseessä oli jatkuvasti kehittyvä palvelu ja ketterät menetelmät, painotuksia piti tehdä myös sivistyneiden arvausten avulla.
Onnistuimme tekemään releaseille realistisen aikataulutuksen. Yksi kehitysversio purettiin kuukauden mittaisiksi sprinteiksi ja edelleen riittävän pieniksi tehtäviksi. Tehtävien pilkkominen korkeintaan puolen päivän mittaisiksi auttoi saamaan aikaan nopeita tuloksia, vaikka kyseessä olisikin ollut isompi kehitys. Tapasimme kaksi kertaa viikossa vartin tai puoli tuntia ja kävimme tehtyä ja tehtävää yhdessä läpi. Nämä scrum-istunnot, jotka pidettiin usein seisten, palauttivat tiimiläiset projektiin muista töistään. Tehtävälistat auttoivat hallinnoinnissa ja dokumentoinnissa sekä konkretisoivat projektin edistymisen viimeistään kuukausittaisissa retroistunnoissa.
Kehitystyötä vietiin eteenpäin tuoteomistajuuksien eli vallan ja vastuun avulla. Idea oli periaatteessa hyvä, mutta omistajuudet eivät olleet selkeitä, joten niihin piti aika ajoin palata. Huonoa oli myös se, että tuoteomistajalla ei ollut täyttä valtaa tuotteen ominaisuuksiin, vaan välistä tuli toiveita ja toimeksiantoja suoraan toteutustiimille. Ohjausryhmän ja tuoteomistajan rooli olisikin pitänyt selvittää alun alkaen paremmin. Ongelma oli myös se, että koko organisaation tasolla kaikkia projekteja ei ollut selkeästi priorisoitu, vaan välillä nekin kelluivat tahtotilojen välillä – kun tekijät olivat useissa projekteissa samoja, painotukset olivat aina jostain pois.”
Suunnittelija Nea Yalcin:
”Olin aiemmin mukana HAMKin julkisten sivujen uusimisprojektissa ja nyt uuden intran projektissa koulutuksen tukipalveluiden edustajana. Tuntui luontevalta jatkaa yhteisöllistä työskentelyä, koska aikaisempi kokemukseni HAMKin julkisten sivujen uusimisprojektista oli suurin osin positiivinen. Mielestäni onnistuimme tässä projektissa edistämään HAMKin sisäistä yhteistyötä uudelle tasolle. Emme katsoneet kehitettävää kokonaisuutta liikaa omasta näkökulmastamme, vaan otimme huomioon mahdollisuuksien mukaan muiden samanaikaisten projektien tavoitteita ja lukuvuoden aikatauluja.
Ketterien menetelmien käyttö mahdollisti mm. tehokkaamman kanssakäymisen ja työnjaon ydinprojektiryhmän kesken. Itselleni projektiryhmän osa-aikaisena jäsenenä nopeat tapaamiset aina tarvittaessa tai vähintään kerran kuukaudessa retrospektiivin merkeissä antoivat ensisijaisen tärkeää tietoa intraprojektin etenemisestä ja kulloinkin tärkeimmistä kehityskohteista. Tapaamisissa sain myös tuoda esille kehitettäviä kohteita omasta näkökulmastani. Kaiken kaikkiaan projektin sisäisellä kommunikoinnilla ja avoimella dokumentoinnilla, esim. tehtävälistauksilla, oli tärkeä rooli useammassa projektissa samanaikaisesti työskennellessäni. Kun tietoa projektin senhetkisestä tilanteesta ja tulevista tapahtumista oli helposti saatavilla, oman työn hallinta ja priorisointi onnistuivat suhteellisen hyvin.
Projektin edetessä haasteita tuli ainoastaan niissä kohdissa, kun tietyn osaamisen tarve tai aikataulu koettiin kriittiseksi samanaikaisesti useammassa projektissa. Silloin jäi liiaksi oman päättelyn varaan, mikä tehtävä oli organisaatiotasolla kriittisin. Olisi hyvä, jos projektipäälliköt pystyisivät havaitsemaan risteävien projektiensa yhtymäkohtia ja sillä tavoin vielä paremmin mahdollistamaan sen, että projektista toiseen kulkevat henkilöt voisivat keskittyä sataprosenttisesti yhteen kriittiseen asiaan kerrallaan.”
Muutoshallinta haasteellista
Tämä intraprojekti oli idealtaan erilainen kuin mm. edellinen intraprojekti kymmenen vuotta aikaisemmin: tällä kerralla emme lähteneet räätälöimään työkalua omiin työskentelytapoihimme sopivaksi, vaan halusimme tietoisesti muuttaa toimintakäytäntöjämme uuteen suuntaan. Tässä tapauksessa työkalu valjastettiin ohjaamaan muutosta ja myös pakottamaan siihen.
Olemme itse tunnistaneet syitä, joiden vuoksi O365-intramme ei vielä toimi suunnitellussa laajuudessa:
-
- muutoshallinta koko HAMKin tasolla
- uusien tietojärjestelmien irrallisuus arjen työstä
- O365-palvelun jatkuva laajeneminen ja kehittyminen.
Isoin haasteemme oli se, että samanaikaisesti tapahtui sekä suuria valtakunnallisia muutoksia koko koulutusalalla (koulutusvastuiden rakenteet, korkeakoulujen yhteinen hakujärjestelmä) että HAMKin tasolla niin koulutuksessa (opiskelutapojen ja tutkintorakenteiden muutos) kuin tukipalveluissa (tietojärjestelmä- ja muut kehityshankkeet). Koko HAMKin laajuisesti ei pystytty koordinoimaan näitä projekteja riittävän hyvin, vaan vastuita oli jaettu eri tahoille, joiden tietoisuus toistensa toiminnasta oli puutteellista ja mandaatit määrittelemättömiä. Ajoittain eri kehitysprojektit ”kilpailivat” samojen osaajien resursseista, mikä puolestaan vaikutti asioiden priorisointiin, toteutukseen ja ajoitukseen. Muutoshallinta onkin yhtenä tietohallinnon kehityskohteena vuonna 2016.
Projektiryhmän ydin keskittyi työskentelemään uuden, nopeasti kasvavan ja jatkuvasti kehittyvän tietojärjestelmäpalvelun tekniseksi käyttöönottamiseksi. Projektissa mukana olleet opettajat ja muu henkilökunta eivät pystyneet irrottautumaan työhön samalla painotuksella, joten O365-palvelun täysimittainen soveltaminen arkeen sekä jokapäiväisten käytäntöjen muuttaminen palvelua parhaalla tavalla hyödyntäväksi eivät ehtineet toteutua käyttöönottoprojektin aikana. Niissä yksiköissä, joissa yhteyshenkilö pystyi kunnolla osallistumaan projektiryhmän työskentelyyn, vaikuttamaan kehitystyöhön ja viemään palvelua käytäntöön suunnitellulla tavalla, myös käyttäjät ovat tyytyväisimpiä. Uskomme, että kun työskentelytavat vähitellen mukautetaan uusien tietojärjestelmien toimintalogiikkaan ja kun tietojärjestelmistä saadaan integroitua yhtenäisempi kokonaisuus, myös prosessien muutos nopeutuu.
Meillä ei projektin alussa ollut kokemusta eikä näkemystä siitä, kuinka nopeasti kehittyvä ja laaja kokonaisuus Office 365 kaikkine osapalveluineen on. Jälkikäteen arvioituna epäselvyyttä käyttäjissä aiheutti se, että eri osapalveluita otettiin käyttöön eri aikoina ja erillisinä kokonaisuuksina ja erillisillä nimillä: Jo muutamaa vuotta aiemmin ”Microsoft-projektissa” siirrettiin sähköposti ja kalenterit pilveen eli faktisesti O365-palveluun. ”Intraprojekti” käsitti SharePointin erilaiset sivustot, joiden aiempi nimitys oli julkaisujärjestelmän luonteen mukaan ollut ”portaali”. ”OneDrive for Business” oli helppo sekoittaa henkilökohtaiseen OneDriveen ja omaan Live-tiliin, jotka jokaiselle Windows-puhelimen käyttäjälle oli joka tapauksessa luotu. Jälkiviisastellen olisi pitänyt ymmärtää muutoksen kokonaisvaltaisuus, alkaa toteuttaa O365-projektia ja käyttää eri toiminnoittain osapalveluiden nimiä. Palveluiden valinta ja paketointi ”intraksi” oli kuitenkin tuollaisen tiedon valossa matalan kynnyksen muutos ja käyttäjille ymmärrettävä, vaikka kyse oli intranet-sivuston päälle kaikesta yhteisöllisestä työskentelystä ja toimintakulttuurin suuresta muutoksesta. Tällaiselle ei ole helppoa edes järjestää käyttäjien parissa nimikilpailua!
Tutustu myös: Rintala, M. (2015). Ketterä projektinhallinta Hämeen ammattikorkeakoulussa. Kokemuksia WWW-palvelujen uudistamisesta. Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö, Tampereen ammattikorkeakoulu. Haettu 30.9.2016 osoitteesta http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2015120319100.
Artikkeli on osa Office 365 -intran käyttöönotto HAMKissa -kokoelmaa.
Kirjoittaja
Lotta Linko, FM, toimii Hämeen ammattikorkeakoulun tietohallinnossa verkkoviestintäpäällikkönä.
Viittausohje:
Linko, L. (2016). Projekti alkaa ja loppuu, työ jatkuu. Teoksessa L. Linko (toim.) Office 365 -intran käyttöönotto HAMKissa. HAMK Unlimited Professional 14.10.2016. Haettu[pvm] osoitteesta https://unlimited.hamk.fi/ammatillinen-osaaminen-ja-opetus/projekti-alkaa-ja-loppuu-tyo-jatkuu/
http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2020111991932
Tämä teos on lisensoitu Creative Commons Nimeä-JaaSamoin 4.0 Kansainvälinen -lisenssillä.
[button href=”http://www.hamk.fi/ohjeita/digitaalisuus/Sivut/default.aspx” target=”_blank” bg_color=”#FF0066″ text_color=”#ffffff”]Digitaalisuus HAMKissa »[/button]
